华为财务工作的三大特点——八载华为财经人的总结

笔者有幸在华为财经体系工作近8年。从华为离开后，在很多种场合，都被别人很“羡慕”的问及同一个问题：您觉得，华为的财务工作有什么特点，和市场上大部分公司的财务工作有什么不同。咋一听到这个问题，似有“千言万语”涌上心头，想着和问者“分享”一番，但毕竟没有认真梳理总结，竟然一时语塞，不知从何说起，不能系统的说出个一二三所以然来。

这也反应了另外一个方面的问题，我们很多管理者，虽然日常工作处理的尚可，但很缺乏对过去的经历、经验、教训、心得、工作方法论的复盘、总结，更没有做到触类旁通、举一反三。能“干工作”，但不会“思考”工作，也不擅长“讲”工作。至于利用过去和现在的工作经验教训，来思考、规划未来的工作，避开哪些坑，少走弯路，面对类似的问题、某一方面的问题，总结一套系统的“打法”，这方面的思考，就更为缺乏。导致虽有“一身武艺”，一旦在关键场合发言或者和别人沟通、对上级汇报时，却语言平平，白白埋没了自己。

这几日，又有朋友问我，华为的财务有什么特点？笔者于是静下心来，“誓将”此问题，按照自己的浅薄理解，总结个一二三来，今后再有朋友问我，我就这么这么回答。如果对方能听得懂，而且觉得水平高，且相信这些总结不是信口雌黄，那就达到我的预期效果了。

华为财务也是从一开始的手工账，到电子账，到后来的国内知名ERP系统，再到国际知名的oracle系统，再发展出全球各账务共享中心，再发展到后来的IFS集成财经变革，最近因为业务发展和众所周知的原因，开发了自己的ERP系统。这其中的发展，也是一步一个脚印走过来的。笔者经历的八年，经历了财务融入业务的区域财经工作、IFS推行等几个重大节点的财经体系进步。抛开具体的业务不说，笔者认为华为财务有如下三个方面的特点，值得每一位财务管理者思考、临摹：

服务：面向内外部客户的预算、经营分析、项目财务，促进业绩达成

服务这个词，是华为特别强调的。为客户服务，以客户为中心，公司同事、兄弟部门是我的内部客户。财务的“服务”，可以分为多个层次。最高层面的服务，我的理解是为业务创造价值，直接提升业绩。比如重大合同在财务专业上介入合同谈判、合同评审，保障项目的利润和现金流；其次层面的服务，是引导、帮助业务部门按公司的整体要求，去实现业绩、发现风险。具体的工作来说，就是面向客户的全预算、基于面向客户（外部如客户群，华为称之为系统部，内部如产品线）的经营分析、面向项目的项目财务（项目财务在华为是个特别受“待见”的岗位，很多财务领导都是从项目财务发展而来）。再往下了说，服务是日常的报销、付款、开票等日常财务工作。

各家公司都在提“服务”这个词，华为的财务是真的为业务服务，为员工服务，是真正做到了服务，把日常核算工作和服务，非常好的结合了起来。您能想象，华为员工的报销，是不需要财务审核，只需要业务部门领导审核了，就可以付款了吗？您能想象，这么大公司的体量，给员工的报销，基本上3-4天就能到账吗。笔者亲自遇到的一个问题，有一次我去总部参加培训，不应该有差旅补贴，但我报销了差旅补贴。在事后抽查时，财务同时发现了这个错误，财务同事很礼貌的打电话给我，和我说有两种选择方式，是直接扣回，或者在下次报销时扣减，由我选择哪种方式。是不是瞬间被尊重感、信任感满满。

监督：面向业务循环的共享中心账务核算体系，做好监控的堤坝

华为按业务各循环，包括与客户相关的应收、回款、收入循环，与供应商相关的应付、存货、成本循环，与资产相关的资产管理循环，与研发、资金等各职能模块相关的各业务循环建立了对应的财务部门，以及总账与报表循环等。包括近些年有大发展的区域财经（包括项目财务部门/产品线财经）、内控与审计部门等，华为建立了完善的面向业务的核算体系。收入确认的准确性、应收应付确认的及时性、回款的周期缩短、项目周期缩短，都完整、清晰的体现在财务数据中。很多时候，财务数据尤其是与业务直接相关的数据清楚了，业务风险也就跃然纸上了。

数据拉通与可视：IFS（integrated financial service ）集成财经变革，建立业务和财务打通的数据体系

IFS是继IPD后，华为推行的又一个公司级变革。此变革为业务现象、业务数据和财务数据的拉通，财务准确、精细的核算业务、揭示业务风险、为业务服务打下坚固的数据基础。数据可视，即风险可视。IFS的精髓，浓缩层了IFS推行时的四句话：准确确认收入、加速现金流入、项目损益可现、经营风险可控。此四句话，我认为值“两亿美金”，这四句话，高度凝练了财务核算的要求、财务核算的目的、财务核算的成果！那就是通过准确的财务数据，反映业务成果，加速资金周转，促进利润提升，揭示并控制业务风险，。

从其他的角度来说，和各大型集团公司的财务模式类似，华为的财务各部门，也可以分为这三大模块。即（1）会计部门，即账务共享中心部门；（2）投融资部门，如销资管理部；（3）业财融合的财务BP部门，如区域财经部门。这种分工模式，和近两年流行的财务三支柱模型，本质上是一样的。

以上三个方面，如果我们能把华为财经的工作内容进行“高屋建瓴”总结，在需要的时候很自然的表述出来。相信无论是听者，还是表述者本人，都有一定的“获得感”。作为管理者，要能够对过去的工作经验、未来要遇到的情况，进行总结、抽象，提炼出系统化的工作方法和要点，在需要的时候之前就提前准备，在需要的时候恰当的表达、执行。管理者应该具备这样的能力。

作者：张勇                      

来源：指尖上的会计