《深圳振兴会计师事务所（普通合伙）的绩效目标管理》

A、绩效，英文为Performance，包含业绩和表现两个内涵，是指员工在岗位上的工作表现、工作产出和为组织做出的贡献，或者组织在生产经营各个方面的业绩表现。

将绩效确定为投入-过程-产出三个维度，分别为创造价值的能力、能力发挥的过程和能力的发挥结果。绩效=能力+过程+结果。

纵向上绩效分为组织绩效、团队绩效和岗位绩效。战略地图的绩效框架能够最好地描述组织绩效的“能力”、“过程”和“结果”三维内涵。

团队绩效指部门层级或团队层级的绩效，是组织绩效向下一个层级的分解。岗位绩效指岗位任职者的绩效表现，是团队绩效向下一个层级的分解。

组织绩效、团队绩效、岗位绩效自上而下逐层分解，自下而上逐层支撑，与绩效的三维内涵一起构成完整的绩效全貌。

B、本所员工在开始工作之前必须弄清楚五件事情：做什么？如何做？做多少？在哪儿做？为什么做？明白这五件事情，才是员工做好工作的前提。 

本所管理的唯一衡量标准是结果，合伙人、部门经理和项目负责人要善于发现异常并分析、研究对策。管理者要带着脑去管理，要有预见性，要善于培养自己的分析能力和专业技术胜任能力及解决问题的能力，对事情的来龙去脉要分析透彻，防止管理作用和实施审计工作时贬值；不要做等待结果的人，做事要一次做对，不要出现头痛医脚现象……

审计目标管理的实施过程包括计划目标、实施目标、评价结果和反馈结果四个步骤。在计划目标阶段，员工要同他们的审计项目负责人或管理者一起建立目标；在实施目标阶段，管理者给予员工一定的自由发挥度；在评价结果期间，管理者要保持联系渠道公开；在评价后期，员工和部门经理及项目负责人需要举行一次评价面谈，做到责、权、利明确，积极营造和谐共生的企业文化和氛围。

C、本所的管理者必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。

上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖。管理者不能图省事，不能当甩手掌柜，要学会倾听，听取下属的心声，推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足；

凭借自己的审计经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么？……

上司负责持续跟踪下属的审计工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保审计项目（任务）整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。

本所必须把“绩效指标”，而不是内部的买卖合同条款，作为检测、监督标准；必须把“绩效考核”作为管理者（上司）的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力……

D、如果一个企业的负责人管理行为过多，而领导行为过少，则上下级的关系就会很紧张，上级在与不在，下级的表现判若两人。如果领导行为过多而管理行为过少，一个团队就会没有约束、缺乏规则意识，执行力就会下降。因此，本所的合伙人、项目负责人和部门经理必须平衡使用两种行为来影响促进下级完成任务与把控质量的过程。 

1、管理行为：关注审计计划、预算与进度，组织及配置人员，控制实施过程并解决问题；

2、领导行为：确定方向和目标，整合利益相关者，激励和鼓舞下级。管理行为重在团队或组织内建立工作秩序、达到平衡；领导行为重在产生变革、促进创新高效。 

管理者安排审计或咨询业务工作时，需要注意遵循以下六个步骤：
      （1）、解释工作的重要性；（2）、提出具体要求；（3）、界定职权范围；（4）、协商最后限期；（5）、听听对方的反应；（6）、跟踪控制节奏。
        面对下级的各种不配合，上级要有对策：（1）、细化安排；（2）、提供帮助；（3）、统一标准；（4）、启发大局意识；（5）、缓解压力；（6）、团结协作；（7）、凝聚力量。（8）、保质保量完成既定目标。

E、有效的目标是提高工作效能，催促其走向成功的重要依据。没有目标就无从计划，缺乏目标，管理者一定不会重视计划。没有目标，下属会失去引导和约束。

本所的目标管理是管理者和被管理者共同参与目标的设置、实施和评估的一套管理系统，是面向结果的一套管理系统。

审计战略规划需要分为四步：战略环境分析（Research）、总体战略规划(Overall strategy)、竞争战略规划（Competitiive planning）、支撑战略规划（Support planning）。这就形成了一个审计战略规划ROCS模型。

ROCS模型本质是在回答“战略三问”：我现在在哪？我准备去哪？我要怎么去？理清了市场差距、战略意图、审计业务设计，支撑能力等发展逻辑。

ROCS模型通过逻辑化的的分解，将事务所的战略转化为员工“统一、可操作的语言”，并藉此推动审计战略在运营执行中的真正落地，为实现事务所的战略规划、年度业务计划、财务预算、绩效评价、战略监控与评估审计的无缝隙链接打下基础。

好的审计计划战略制定由本所中高层和核心团队成员共同参与，充分讨论，得到多数成员认可和承诺。让大家参与，有两个目的，一个是自己参与制定，具备可执行性，第二个通过讨论，头脑风暴，挖掘好的创意，同时也是做中高层和核心人员的宣讲。好的实施方案还要得到员工的理解和认同，否则会陷入执行的困境。好的审计程序能分解到各个审计项目与部门的具体工作上，能落实到各个岗位上，具备落地执行性。它不是虚的，不是飘在组织中的，是落实到每个员工具体审计工作中的具体措施。

F、本所的组织韧性分为“共识—共事—共情”三个阶段，而各阶段需要落实不同的需求：1. 共识，指人与人、团队与团队、职级与职能团队之间的沟通机制。2. 共事，指以业务模式、流程、机制和方法来达成审计或咨询目标的激励机制。3. 共情，指员工和本所与企业单位在专业主义等价值观层面一致性的信任机制。

G、本所创建合规管理体系从四个方面着手：

第一，确立本所的合规管理方针，建立合规的组织保障，包括：治理机构、最高管理者、合规团队、管理层和员工。

第二，制定本所的合规管理制度与流程，包括：事务所全员普遍遵守的合规管理基本制度、合规管理具体制度、重点领域专项合规管理制度以及合规管理流程。

第三，开展合规风险管理，即找到合规义务，进行合规风险识别与评估、应对等。合规义务来源于四方面：一是法律、法规、部门规章；二是事务所内部规章制度；三是职业操守和道德规范；四是事务所签订的协议、承诺。 

第四，塑造本所合规文化。企业合规管理的目的就是建立事务所的合规文化，确保本所的安全，稳健、持续经营，达成本所的经营目标。

H、本所做好审计战略复盘，重点关注四个方面：

第一，一把手要亲自主导审计战略复盘。带领团队推动战略复盘并取得效果是来体现一把手的领导力。

第二，明确各部门的分工。审计战略复盘不仅仅是开一两次会议，而是结合日常工作，深入及事务所经营与管理的方方面面，需要各个部门的协同配合，只有各部门清晰，明确分工才能保证协同配合的高效性。

第三，结合本所内外部视角来看待问题。在复盘审计企业战略时，不仅要考虑内部的变化，也要洞察外部环境的变化，包括行业、客户、竞争者、合作伙伴等。

第四，需要有经验的人来引导审计战略复盘。复盘需要使用专业研讨与分析工具，需要对问题进行综合判断，需要有人进行有效引导。通过复盘审计，本所应将战略执行当中的成功或者失败重新考虑一遍，分析其中的成功经验和失败教训，对点击破、点线连接、立体覆盖，从而促进审计战略执行的有效落地，为我所的审计质量控制体系保驾护航。