如何成为一名完美的咨询顾问？

任何形式的幽默或讽刺画背后都有一定的道理。而在当下盛行的对咨询的怀疑论调中，有一点千真万确：传统的咨询顾问总是试图扮演管理者代言人的单一角色，咨询顾问做的事往往要么技术含量较高，管理者不能胜任或者做得一塌糊涂，要么过于枯燥乏味，管理者不愿亲历亲为。最典型的例子就是咨询顾问总会在有人要被开除或者部门要被撤销的时候扮演管理者的角色，替管理者背黑锅。

当有人在车上向你问路，然后你告诉他在你前面两站下车，你就是在做一项咨询工作。每当你向需要进行选择的人提供建议时，你就是在提供咨询。当你不能直接控制某人，而你希望他们能够倾听你的建议并对你的忠告多加留意时，你所面对的就是所谓的“咨询顾问困境”。对有些人来说，这可能是职业生涯中的家常便饭，有的人可能只会偶尔面对这样的局面，时而充当管理者的角色（拥有直接控制权），时而扮演咨询顾问（渴望施加影响，但缺乏控制的授权）。

01 一些定义与差异

咨询顾问是指身处这样位置的人：他们对某个人、某个群体或某个组织拥有一定影响力，但是没有直接做出改变或实施项目的权力。管理者则是指对某事的执行负有直接责任的人，也就是说当你在对某事直接负责的时候，你就是在扮演管理者的角色。

尽管很多在公司中从事辅助性工作的职员从来不会称自己为咨询顾问，但其实他们就是在扮演咨询顾问的角色。辅助性人员在各类组织中发挥计划、推荐、协同或者提供如下面所列的各种建议的作用：

· 人力资源或人事；

· 财务分析；

· 审计；

· 系统分析；

· 市场调研；

· 产品设计；

· 远期规划；

· 组织绩效；

· 安全工作；

· 培训；

· 很多其他工作。

而接受以上各种建议的人们被称为“客户”，有时客户是一个具体的个人，而有时客户有可能是一整个工作组或者一个部门，甚至整个组织。因此，客户是指咨询顾问渴望对其施加影响的个人或群体。

在组织中，接受辅助性人员所提供咨询服务的客户被称为部门经理。部门经理无论愿意接受与否，都要在辅助性人员的建议下工作。但根据之前的定义，任何辅助性部门除了对自己的时间、自己内部的人员以及所提供的服务内容负责以外，没有任何直接控制权。拥有直接控制权的部门经理（或客户）与没有直接控制权的辅助性人员（或咨询顾问）之间的紧张关系，是本书要探讨的主题之一。

理解咨询顾问角色的关键，就在于明白咨询顾问与管理者之间有什么不同。

来看看阿尔弗雷德的观点：

在一个为期4个月的项目中，我负责管理一个管理服务小组，为公司安装新的管理信息系统。我们评估问题、设计系统，然后再找到部门经理艾利斯，让她同意我们自上而下地安装整个系统。

阿尔弗雷德肯定非常满意，他并不是在扮演咨询顾问的角色，只不过是在整整4个月的时间里行使了部分部门经理的职权而已，但是部门经理就不一定了。

这些差异非常重要。因为咨询顾问必须要与管理者发挥不同的作用，这既是出于咨询顾问的本分，也是为了满足客户进行学习的目标。尽管我们大多数人不愿意承认，但是我们都希望能够对事务有直接控制权。尽管如此，我们必须意识到我们所扮演的角色什么时候应该有控制权，什么时候不该有控制权，这一点非常重要。

对“咨询”这一名词的偏见大多源于那些明明在行使代理部门经理职能，却还称自己为咨询顾问的人。当咨询顾问在做管理者应当从事的工作或者处于管理者的位置时，咨询顾问就在代理管理者的角色。当客户要求咨询顾问执行“帮我完成这份报告”“帮我雇这个人”“替我设计这个系统”“代我向雇员提建议”，或者是“指出哪些岗位应当保留、哪些应当被裁减”等工作时，管理者就是在要求咨询顾问行使代理管理者的职能。代理管理者的角色听起来很诱人，因为至少在此刻你拥有了管理者的权力，实际上在做管理者的工作，并非在尽咨询顾问的本分。

任何形式的咨询工作的目标或最终产品都是为了实现某种程度的改变。改变可分为两种：一种改变是通过咨询实现直线组织在结构、政策或程序上的变化，如新的薪酬机制、报告流程或安全项目；另一种改变的最终结果是直线组织中的成员能学会一些新的知识，这些知识可能是员工会议中的具体规范，也可能是低水平的人员如何在重要岗位进行决策，或是如何直接与他人一起设定共同目标，甚至是如何更好地开展绩效评估。

咨询通常被描述为对任何并不隶属于自己的体系所采取的措施。例如，对寻求帮助者的专访就是一项咨询工作。对问题的观察、项目培训、评估以及调研，所有这些都旨在通过咨询来实现原有体系在某种程度上的改变。可以说咨询人员的目的就在于促进组织或个人完成自身的改变。

我认为参谋、辅助性工作与咨询工作这几个概念是等同的，因为我坚信，无论身处什么领域（金融、规划、工程、人事、系统设计或者法律相关工作），从事辅助性工作的人员都需要一定的咨询技巧才能卓有成效地开展其本职工作。每当你向需要做出决策的人提供建议时，你就是在向对方进行咨询。在这样的场合，如果你想要顺利完成工作，就必须掌握三种技巧：专业技能（technical skill）、人际交往技能（interpersonal skill）与咨询技巧（consulting skill）。

专业技能

首先，我们必须要明白需要咨询的客户在说些什么，因此我们必须是客户所咨询领域的专家。从上大学到从事第一份工作，我们都一直在接受自己所处专业领域的培训，如工程、销售、会计、咨询，不一而足。专业技能是基础培训，只有在我们拥有了一定的专业背景之后，才能开始从事相关领域的咨询工作。人们是不会向没有专业背景的人寻求咨询帮助的。无论你从事的是科学领域（如焦炭标准制定）还是非科学领域（如管理或组织拓展）的咨询，专业背景都是咨询工作的前提。在本书中，我们假设读者已经具备了一定程度的专业背景。

人际交往技能

为了能与他人进行协作，我们需要一定的人际交往技能，这包括将理念转化为语言的能力、倾听对方诉求的能力、给予支持的能力、适度地与他人争论的能力、与对方维系关系的能力，等等。市面上有很多书籍与专业的课程都在帮助人们提高这些能力，实际上，针对改善人际关系技巧的培训已经形成了一个产业。与专业技能一样，人际交往技能对有效开展咨询工作也是至关重要的。

咨询技巧

无论是花费10分钟还是持续数月之久，所有的咨询项目都包含5个步骤。各个步骤都是连续的，忽略其中任何一个步骤或是对某一步骤掉以轻心，都会给咨询工作带来很大的困扰。熟练的咨询要求咨询顾问能够把握以下5个步骤的程序。如何成功地完成这几个步骤，是本书首先要关注的内容。

 02 咨询技巧预览 

下面就简要地概括一下咨询的5大步骤。 

步骤1：进入与签约

在该步骤，咨询顾问要与客户开始就项目进行接洽。通常需要召开项目启动会，以探讨具体要解决的问题是什么，现有咨询顾问是否能胜任该问题的咨询工作，客户的期望目标是什么，咨询顾问的期望又是什么以及如何开始咨询工作。当咨询顾问说起其悲惨的咨询经历时，往往就是在项目签约阶段出了问题。

步骤2：调研与对话

咨询顾问必须要充分了解具体问题及客户所拥有的资源与能力。了解这些情况是咨询的最根本工作。同时，咨询顾问还必须要有能力将其掌握的情况告知客户。在这一阶段所要注意的重点是：在发现问题与了解情况的过程中，应当向谁获取信息？应当采用什么方法？应当收集哪些数据？这一过程需要多长时间？对具体问题的发掘是由咨询顾问来做还是由客户自己来做？

步骤3：分析与决策

必须对垂询与对话的结果进行整理并以一定形式向客户呈现。咨询顾问的重要职责就是尽量向客户呈现精简的数据与具有代表性的问题，咨询顾问还需要在处理信息的过程中决定客户所扮演的角色。通常在向组织型客户反馈信息时，客户内部总会存在对数据质疑的声音（如果数据涉及重要问题），咨询顾问必须设法打消这些质疑，这样客户才能做出适当的决定，并将咨询工作向前推进。很多人将这一阶段称为计划阶段。该阶段的主要工作是为项目设定最终目标选择最优的实施步骤或进行改变。

步骤4：参与和实施

该阶段是对步骤3中的计划的实施。在很多情况下，具体计划会在整个直线组织中自上而下地得到实施。为了实现更大的变革，咨询顾问必须深入组织内部。某些项目的实施是从项目培训开始的。这可能是一系列的会议，介绍组织将要做出哪些改变；也可能是一次集合组织中各部门的会议，以集中讨论解决具体问题；或者举办一段时间的内部培训。在这些情况下，咨询顾问通常会参与非常复杂的培训设计工作，并负责主办会议与开展培训。

步骤5：项目扩展、项目重启或项目终止

步骤5是对项目参与的分析。分析结果将决定是否将其扩展到组织中的其他部门。有时客户会在项目实施了一段时间、真正的问题浮出水面之后才做出决定。这种情况涉及项目重启，同时也需要讨论重新签约的问题。如果项目实施获得了巨大成功，或者导致了某种程度的失败，就可以考虑终止项目，停止合作。咨询顾问可以采取不同方式结束与客户的关系，而项目的终止也应当被视为咨询工作的一个合理而重要的组成部分。如果项目终止得当，就能从该客户那里总结出重要的经验，同时也使今后继续为该客户服务成为可能。

图1-1向读者预先展示了一些指导项目参与和项目实施的“准备活动”，这些准备活动涵盖了许多技巧与主题。咨询技巧大致可分为4部分：签约、调研、反馈与决策。它们包括最初签约、项目启动会、访谈与分析、反馈以及制定会议决策。

图1-1  咨询技巧概览

项目参与和实施是指这样一种工作，当咨询顾问最终通过施加足够的影响而受到组织中的大多数人关注后，受影响的人群就会因这些具体工作而期望出现变革或得到学习。在我看来：项目的成功与否，“准备活动”在很大程度上要比“项目参与”重要得多。因此，要想理解咨询技巧，首先就必须要理解“准备活动”。

 03 “完美咨询”能为你带来什么 

咨询工作之所以令人沮丧，一个重要原因在于：它总是要不停地处理同级别的关系。作为辅助人员或咨询顾问，你要与部门经理一同工作，而你们之间并不存在明确的上下级关系，而垂直的组织关系往往更易于理解。当你的上级给你下命令时，你很清楚他有权要求你这么做；而当你的客户向你提出要求时，你却不一定非得服从。同级别关系间的权力平衡往往是不明确的，需要不断地沟通协商。当我们遇到客户的抵触时，我们并不清楚在什么地方该坚持原则，在什么地方该做出让步，而本书恰恰是要解决这些不明确的问题。

从整体上看，本文讨论的是“完美咨询”—零差错的咨询。其内容主要集中在“事前事件”上，因为我坚信，成功的签约、调研以及反馈，将是后续项目实施成功的基石...仅仅有条不紊、按部就班地贯彻专业理念，对成功的咨询来说是远远不够的。

如果你能按照本文所描述的方法开展咨询工作，你就能实现真正意义的完美咨询，并且能够实现：

· 更好地利用你的专业技能；

· 你的建议将被更多地采纳并得到实施；

· 与你的客户之间不仅仅是简单的合作关系；

· 避免双输的咨询局面；

· 开拓客户的内部承诺；

· 获得客户支持；

· 提高你对客户的影响力；

· 与客户建立起更为坚固的信任关系。

...我们每个人都有可能做到完美。咨询的专业性因子存在于我们每个人的身上，而我们要做的就是发掘这种“完美咨询”的潜力...所有基于对我们自己以及自身经验信任的行为，总是在沿着正确的道路前行，而所有世故而狂妄自大的行为都将把我们引向自我毁灭。

处于组织之中意味着我们不得不饱受各种压力的摧残，这些压力强迫我们要变得精明、迂回，并在工作的场合忽略自身的感受。而完美咨询则给予我们一种可能，即保持我们自身行为与自身感受的一致性，同时还能与客户融洽地合作。本文中所关注的咨询技巧与技术是帮助我们做出高度自信抉择的简易工具，而这种高度自信存在于每一个为组织而工作的人的身上。从我们工作的第一天起，我们就在自我和雇主与客户对我的期望的冲突中挣扎着，对成功的渴望使我们参与到具体的工作中，并使我们选择与自身格格不入的方式待人接物，这意味着在某种程度上我们都迷失了自己。

而作为满足客户需求的咨询顾问来说，面对这种冲突时就显得更为脆弱。我们与客户的合作往往都是短期的，并总是致力于取悦客户。终止与咨询顾问或辅助人员的合作往往都要比裁掉一个下属机构容易得多。在艰难的时候，管理者与咨询顾问总会在裁员前拟订方案。这种脆弱无助感使咨询顾问否定自身的需求与感受，变得不真实的情况显得合情合理。

相信我们自身，是实现有效服务于客户的必由之路，只有这样，才能使我们的技能反复为人所用。

来源：节选自《完美咨询：咨询顾问的圣经（原书第3版）》，机械工业出版社授权发布