董事长的格局：谋事+谋势+谋世！（小天下，大格局）

一个企业，如同人体一样，内外综合平衡才是发展的最佳状态，董事长不但是大脑，而且必须是节拍器才能够有效保证平衡发展的需要。

如果他觉得节奏过快，发展得太迅猛，就需要把节奏降下来，夯实一下内部，不急于推进；如果他觉得发展受到阻滞，就需要对产品、市场等进行一番调整，提振节奏和频率。

总而言之，节拍器在企业内有权力、也有能力选择攻还是控。如果董事长是节拍器，总经理是什么角色？总经理是进攻核心，进攻核心无论是要组织开拓市场、提高市场份额还是要侧重研发、夯实基础，都是节拍器在控制着。

一、董事长作为企业节拍器的价值

首先，把握商业节奏。

商业运行的规律、政策调控的影响、市场运作的特点都会使企业对自己所面对的商业有着不同的见解和把握。企业董事长是如何分析和判断的，会直接决定着在某一波商业浪潮中该企业的应对措施，是随波逐流还是逆流而上？

其次，把握行业节奏。

行业节奏未必是与商业节奏保持同步的，在行业的发展趋势、产业链的对接均衡与结构性调整之中，自己企业处在一个什么位置和发展阶段，下一步如何发展，都是必须要想得明白、说得清楚，而且还要把自己的所思所想拿来指导工作。

最后，把握企业节奏。

企业，只是如同人体的一个细胞，必须在商业节奏和行业节奏中找准自己的位置，找准自己的发展方向和发展速度，才能够游刃有余地发展和成就梦想。把握企业节奏，控制发展速度，是董事长们必须要直接面对，必须要明确告诉员工们的问题，无可回避。

节拍器的核心价值在于明确的大局观，明势，掌控主动权，并通过有序调动来把主动权蕴含的能量释放出来。这个大局观是有区别的：我有什么，我想要什么，然后就自己的企业分析整个行业和商业，是小格局；市场是什么市场，市场需要什么，然后就整个商业和行业来分析自己的企业，是大格局。而节拍器与总经理之间的互动则体现出山不动水动的妙处。

比如，王石说：“该怎么做，郁亮说了算”，做什么，怎么做，是双核各自驱动。柳传志、杨元庆在“杨柳配”阶段，柳掌舵，杨开拓市场，实为绝配；柳退居幕后，杨掌舵，在前线冲杀的代表，刘军是最突出的一位。

（1）企业家们绝大部分都是在谋事层面做节拍器

他们的境界在自己的企业，是围绕着企业当前的具体得失在筹划计算。这样的企业招不来帅才留不住人才，绝大部分没有未来，没有明天。

（2）企业家们中只有一少部分在谋势层面做节拍器

他们的境界在所处的行业，是从大处着眼，小处着手，指点江山。

以上两种情况，董事长手下的人才依旧是人才，但不见得能保证这些人才有成为干将乃至帅才的空间和机会，这样的企业，权力结构极其稳定，一般都是在创始人手中攥得紧紧的，历久弥坚，创始人在位，一切都不是问题，创始人不在，企业的未来之路就会充满了不确定性，张和宗的前进道路依旧任重而道远。

（3）只有极少数企业家是在谋世层面做节拍器

他们的境界已经超越眼前，是从未来看眼前，指导眼前的一切，把企业的未来寄希望于人才。通过自己的支点作用，把手下人才调教为干将，调教为在一定程度上能够替代自己的帅才，权力结构逐步调整，权力逐步过渡，这就为自己和企业的未来打好了坚实的基础，王、柳、杨正在践行甚至已经成效显著。

节拍器之重要，由此可见一斑。

二、董事长作为企业节拍器需要特别注意

董事长作为企业的节拍器，在具体发挥作用的过程中，有以下几点需要特别注意：

（1）一定要控制好自己的管理幅度，管理幅度是影响节拍节奏的关键因素。

透过管理幅度能够看出董事长对整个企业的掌控方式、掌控力度以及掌控能力。这其中有个特殊情况就是，经理型董事长对企业的掌控更多地是通过对事务问题的直接处理和自己直接冲锋陷阵来有效掌控局面，这样的董事长已经不能用管理幅度来衡量其管理企业的能力。

但是，一个管理幅度极大的董事长，往往就会陷入到这样的一个困境之中：经年累月地被事务纠缠困顿，不能自拔，最终导致被动地处理各类具体事务，反而没有时间思考和发挥作为节拍器的作用与价值，势必导致在事务处理过程中出现阻塞和滞涨的严重问题，影响整个企业的发展节奏。

一个董事长忙得不可开交的企业，企业的发展终究会受困于董事长，要么企业做不大，要么做大了之后无人能够接盘，正所谓“大树底下不长草”。

一个董事长无所事事的企业，企业发展与否已经无需他发挥作用；一个董事长既能够通过有效的管理幅度控制和掌控整个企业，还能够有着充分的余裕时间去旁观、思考、研判关于企业的一切，正说明企业在良性发展。

（2）作为董事长，要懂得控制欲望，不但要能够忍受失败的挫折，还要能够忍耐得住欲望的折磨。

无论是个人还是企业，无论是企业家还是商业市场，不加节制的欲望往往会导致万劫不复的境地，唯有懂得控制欲望之人，才懂得从容不迫与主动进退。一旦欲望失控，什么都可能发生：为了控制成本不择手段，为了提高利润为所欲为，为了抢占市场无所不用其极……

一个不愿做节拍器却愿做具体事务的董事长，是注定要限制了企业的格局；一个雄心万丈却没有能力掌控好节拍的董事长，是处在危险境地中的火车，随时有可能脱轨翻车；一个无法把自己的欲望控制在合理范围内的董事长，注定了最大的可能仅是昙花一现，然后走火入魔，终究是被自己所伤。

唯有站在高处，脚踏实地，练好节拍器的本领，控制好内心不断膨胀的欲望，才可能战胜自己，才能够保证自己在引领企业过程中平衡而又平稳地前进。

人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。

企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

2008年10月，在日本京瓷公司总部，44岁的马云前去拜访了76岁的日本经营之圣稻盛和夫，马云表示稻盛和夫的阿米巴经营模式让他受益匪浅，并深深地影响了他。

2013年1月，马云决定把阿里巴巴集团拆分为25个事业部，如天猫事业部、阿里云事业部、聚划算事业部等，每个事业部独立经营。这个想法与阿米巴经营模式如出一辙，就是将阿里巴巴划分成各个阿米巴组织，每个阿米巴都有一个负责人来带领其经营，发挥全员的潜力。通过经营权利的下放，也开始培养了员工的经营意识，挖掘员工的经营潜力，快速地培养了一批人才。

通过事业部组织的独立运营，每个事业部都可以独立应对激烈的外部市场竞争。当遇到销售寒冬时，各个事业部必然会充分发挥主观能动性做出应对措施，此外各个事业部之间也存在内部竞争，互相促进，这样不仅可以为阿里带来新的经营思维，也使得阿里内部充满了活力。