国有企业绩效评价准则

 总则 

为了引导国有企业追求卓越绩效，发挥经济功能，创造市场价值，提高产品和服务质量，增强竞争优势，促进组织持续发展，依据《中华人民共和国产品质量法》、《中共中央国务院关于深化国有企业改革的指导意见》、《国企改革三年行动实施方案（2020-2022）》和《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，特制定本标准。本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合我国国有企业经营管理的实践，从领导、战略、顾客、员工、运营、测量、分析与知识管理以及结果等七个方面规定了企业卓越绩效的评价要求，并给出了评价方法，为国有企业追求卓越绩效、创建世界一流企业提供了评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。

 基本理念 

本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越绩效、创建世界一流企业：

远见卓识的领导

以前瞻性视野、敏锐的洞察力，确立企业的使命、愿景和价值观以及与之相协调的质量方针，并使之在企业内外得到沟通、贯彻；率先垂范，营造诚信、创新和学习的文化氛围，促进企业将对标世界一流管理、追求卓越付诸行动，带领全体员工实现企业的发展战略和目标。

战略导向

以战略统领企业的管理活动，始终关注影响企业未来持续发展的因素，强化以质为先，不断增强核心竞争力，使企业获得持续发展和成功。

顾客驱动

企业依存于顾客，将顾客当前和未来的需求、期望和偏好作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和契合程度。

社会责任

企业为其决策和经营活动对社会的影响承担责任，主动履行公共责任，致力于竞争中立、合规经营、环境保护、节能降耗、质量安全和职业健康安全，倡导和践行道德规范，开展适宜的公益活动，促进“创新、协调、绿色、开放、共享”发展，做卓越的企业公民，以更具社会责任感的企业行为增强竞争优势。

以人为本

员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主动性、积极性和创造性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意度和契合度。此外，营造员工愿意并敢于承担明智的风险和创新的环境。

合作共赢

与顾客、关键供应商和其他利益相关方建立长期伙伴关系，互相为对方创造价值，实现共同发展。

重视过程与关注结果

企业的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。关注结果不仅要重视收益，还要重视社会责任等方面的结果。

学习、改进与创新

培育学习型组织和个人是企业追求卓越的基础。传承、改进和创新是企业持续发展的关键。组织的学习是通过评价与改进循环、最佳实践的分享和标杆管理等实现的。个人的学习是通过教育、培训以及发展机会等实现的；应将学习与工作密切结合，有效提升员工的整体素质。创新是通过有效利用组织和员工所积累的知识和经验，对产品、服务和过程实施有价值的变革，实现绩效发展。

系统管理

将企业视为一个有机整体，以科学、有效的方法，实现企业经营管理的统筹策划、协调一致，提高企业管理的有效性和效率。企业应建立全局性战略并进行部署，以绩效管理系统确保各业务活动与战略、绩效和激励的一致性。

卓越绩效评价准则框架图

在图1所示的卓越绩效评价准则框架图中，反映了组织概述、4.1~4.7之间的关系：

a)“组织概述”包括组织的环境、关系和挑战，显示了组织运营的关键因素和背景状况。

b)有关过程的条款包括4.1、4.2、4.3、4.4、4.5、4.6；结果条款为4.7。组织通过过程运行获取结果，基于结果的测量、分析，推动过程的改进和创新。

c)卓越绩效模式旨在通过卓越的过程获得卓越的结果，即应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期测量、分析与改进，不断创新和分享，赶超竞争对手和标杆，获得卓越绩效，

实现组织的持续发展和成功。

d)“领导”确立组织前进的方向，寻求组织未来的发展机会，并密切关注着“结果”。

e)“领导”“战略”“顾客”构成“领导三角”，是驱动性的，旨在强调领导对战略和顾客的关注；“员工”“运营”“结果”构成“结果三角”，是从动性的，显示以人为本，通过运

营管理取得结果。而“测量、分析与知识管理”是组织运作和绩效管理系统的基础，是链接两个三角的“链条”，对实施基于事实和数据的有效管理，推动组织的改进和创新，以及对于提升绩效和竞争力至关重要。

f)加粗的水平双箭头表示“领导三角”和“结果三角”存在着重要联系，而“领导”条款4.1和“结果”条款4.7存在核心关系。加粗的垂直双箭头表示信息反馈对绩效管理系统的有效性起着至关重要的作用

图1绩效评价准则框架图

 组织概述 

卓越绩效评价，从组织概述开始。组织概述是企业的一幅快照，显示了企业运营的关键因素和背景状况。将组织概述作为卓越绩效评价开始的重要性体现在：是企业对标一流管理、开展自我评价和编写质量评奖申报材料时最恰当的起始点；

有助于企业识别存在差距的关键信息，关注关键绩效要求和结果，以制定绩效改进计划；

有助于评审员在材料评审、现场评审中，了解组织及组织认为重要的方面。

组织的环境

0.5.1.1.1主要的产品和服务及其对企业成功的相对重要性，以及企业交付产品和服务的方式；

0.5.1.1.2组织文化特色，包括组织的使命、愿景和价值观，以及与其相适应的质量方针，及其对组织核心竞争力的作用；

注：组织文化是组织内部共同的信念、规范和价值观，造就了组织内部独特的环境，对决策制定、员工契合和组织成功具有深刻影响。

0.5.1.1.3员工概况，包括教育水平、年龄和职位构成，关键需求和期望及福利制度，特殊的健康和安全需求，激励员工完成使命和实现愿景的关键驱动力，企业对员工需求的变化；

0.5.1.1.4主要的技术和设备设施；注：组织的资产还包括其拥有的知识产权等。

0.5.1.1.5企业运营相关的法律法规和政策环境，包括环境、职业健康与安全、财务与产品的法规、相关的行业标准，以及认可、认证及注册等方面的要求。注：根据企业运营所处的区域，环境法规可能涵盖温室气体排放、碳排放规则与交易、能源效率。

组织的关系

0.5.1.2.1组织结构和治理体制，以及治理机构、高层领导者、母公司之间的报告关系（适用时）；

0.5.1.2.2组织主要的细分市场、顾客群及其他相关方群体，及其对产品、服务和运营的关键需求、期望和差异点；注1：顾客群可以基于共同的期望、行为、偏好或基本情况划分，同一顾客群内又可根据差异和共性细分。市场可以根据产品线或产品特性、分销渠道、营业额、地域或其他界定因素进行细分。注2：顾客、相关方和运营的需求与期望将推动组织提高风险意识，如产品、服务、支持和供应网中断，以及自然灾害和其他紧急事件。

0.5.1.2.3关键的供应商、合作伙伴和协作者，及其在关键产品和服务过程以及创新中的角色，关键的供应网要求；

注：组织的供应网由参与到组织产品生产、服务供应和顾客交付中的实体组成。0.5.1.2.4与关键的顾客群、供应商及其他相关方群体的伙伴关系和沟通机制。

0.5.2组织面临的挑战

0.5.2.1竞争环境

0.5.2.1.1在行业领域内和目标市场中竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的类型和数量。

0.5.2.1.2决定能否超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响竞争格局的关键变化，创新和合作的机会。

0.5.2.1.3竞争对比和标杆对比数据的主要来源，获取能力的局限。注：组织应始终关注竞争环境的变化以及组织创新与合作的机会。

0.5.2.2战略挑战和优势

在关键业务、运营、社会责任及人力资源方面所面临的战略挑战和优势，特别是与持续经营相关的战略挑战和优势。注：战略挑战和优势可能体现在业务、运营、社会贡献、员工等方面，与企业所处的行业领域、产品、财务、组织架构与文化、新兴技术、数字化集成、数据和信息安全、品牌认知度与美誉度、供应网、全球化、环境与气候相关。战略优势可包括价格优势、一体化服务、创新比率、地理优势、易获得性、保修及产品组合等。

0.5.2.3绩效改进系统

0.5.2.3.1使整个组织始终专注于包括组织的学习在内的绩效改进，实现对关键过程的系统性评价和改进。

0.5.2.3.2组织进行绩效评价和改进时需考虑以下内容：

——绩效改进始于绩效评价。

——绩效改进是指确认组织绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。

——绩效改进系统是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略，进行投入和产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进

方案或策略的有效性，以及该方案的执行情况。

0.5.2.3.3绩效改进的总体方法，包括从评价、改进与创新到知识分享的方法系统。其中，改进与创新方法包括实施企业精益系统、采用六西格玛方法、运用PDCA方法、ISO标准（如9000或14000系列，或行业特定标准），运用决策科学或其他的过程改进与创新工具。注：组织使用的绩效改进方法应当与组织需求相适应。组织采用改进与创新方法时需考虑方法的可重复及基于可靠数据和信息的程度，即系统性。

 卓越绩效评价准则国有企业 

1、范围 

本文件规定了国有企业卓越绩效管理的评价要求。

本文件适用于开展卓越绩效管理的企业，其他相关方可参照使用，为企业提供了对标一流管理、开展自我评价的准则，指导建立企业综合绩效管理系统，也可作为质量奖的评价依据。

2、规范性引用文件

下列文件中的内容通过文中的规范性引用而构成本文件必不可少的条款。其中，注日期的引用文件，仅该日期对应的版本适用于本文件；不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。

GB/T19000--2016质量管理体系基础和术语

GB/T19580--2012卓越绩效评价准则

3、术语和定义

GB/T19000-2016、GB/T19580-2012界定的以及下列术语和定义适用于本标准。

3.1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。

3.2使命mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。

3.3愿景vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。

3.4价值观values组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。

3.5治理governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

3.6标杆benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。

3.7关键过程keyprocesses为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。

3.8关键成功因素criticalsuccessfactors（CSF）为达成企业愿景和战略目标，需要组织重点管理，以确保竞争优势的差别化核心要素。

3.9战略机会（strategicopportunities）产生于创造性思维、头脑风暴、利用意外新发现、研究和创新过程、当前情况的非线性推断以及设想不同未来的其他方法的前景。注：产生战略机会的想法得益于鼓励发散思维和自由思考的环境。战略机会的选择需要考虑到风险、资金及其他方面，之后才能做出明智的选择。

3.10明智的风险（intelligentrisks）能给组织带来巨大利益或持续成功并且风险是组织可以承受的战略机会，组织不至于在把握这个机会的过程中导致组织的崩溃。注：承担明智的风险，但未必能成功。如果不去探索明智的风险，对组织可持续性的潜在危害和损失将超过潜在获益。所承担明智的风险的程度与行业波动程度有关。快速变化的行业资源投入多。

3.11国有企业state-ownedenterprise（SOE）国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资、全资企业和国有资本控股企业。

3.12管理成熟度managementmaturity对组织管理水平或完善程度的度量。

3.13评价要素factorsusedevaluate用于度量和评价管理成熟度的维度。

4、评价要求

4.1领导（120分）

4.1.1总则

本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。领导对组织的持续成功起着关键作用。其中，高层领导的引领和推动是组织持续成功的前提，组织治理是组织持续成功的保障，而履行社会责任则是组织持续成功的必备条件。

4.1.2高层领导的作用（60分）

4.1.2.1发挥党组织的领导核心和政治核心作用，把党的领导融入到组织治理各环节，坚持党建工作与生产经营深度融合，持续改进社会责任绩效，全面提升现代治理能力；

4.1.2.2确定组织的使命、愿景、价值观和文化，通过领导体系将其贯彻到全体员工，并影响到关键的供应商、合作伙伴、顾客及其他相关方，在落实组织的价值观方面起表率作用；

4.1.2.3与全体员工、关键合作伙伴及关键顾客进行沟通并使他们积极参与，鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，沟通组织变革方面的关键决策与需求，并在激励全体员工追求卓越、以顾客和业务为中心方面发挥积极作用；

4.1.2.4在高层领导个人行为中体现对遵守法律法规和道德行为的承诺，营造诚信守法的组织环境；

4.1.2.5营造一个实现当前和未来成功、实现组织使命的环境；塑造组织敏捷性、责任感，促进组织和个人学习、创新与明智风险承担；

4.1.2.6履行确保组织所提供产品和服务质量安全的职责；推进品牌建设，不断提高产品质量和服务水平；

4.1.2.7参与继任计划和培养组织未来的领导者；

4.1.2.8在组织绩效期望的设定中，关注为顾客及其他相关方创造并平衡价值；在组织期望中平衡经济价值创造与社会价值创造，以获得持续生命力；

4.1.2.9促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；定期评价组织的关键绩效指标，以及根据绩效评价结果采取相应行动。

4.1.3组织治理（30分）

4.1.3.1在组织治理中考虑以下关键因素：

——组织文化的特征以及价值观，以及组织领导体系和机制；

——管理层所采取行动的责任；

——战略的责任；

——财务方面的责任；

——经营管理的透明性以及信息披露的政策；

——治理机构成员的选择和人事政策披露；

——内、外部审计的独立性和有效性；

——出资人及其他相关方利益的保护；

——高层领导的继任计划。

4.1.3.2在治理体系中，高层领导和治理机构所采取的行动与战略和战略目标一致，以实现负责任的治理。

4.1.3.3评价高层领导和治理机构的绩效，运用这些绩效评价来确定管理层的薪酬，运用这些绩效评价结果改进个人、治理机构和领导体系的有效性。

4.1.4社会责任（30分）

4.1.4.1公共责任

4.1.4.1.1明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。

4.1.4.1.2预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。

4.1.4.1.3明确为满足法律法规要求和达到更高水平而采用的关键过程及绩效指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。

4.1.4.2道德行为

4.1.4.2.1确保组织遵守诚信准则，建立组织的信用体系。

4.1.4.2.2确保组织行为符合道德规范，说明用于促进、监测和处理组织内部、与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。

4.1.4.2.3建立和提供正式的保护机制，以使遇到道德困境的员工能主动行使权利和自觉履行义务，以改善企业道德行为。

4.1.4.2.4确保对绩效进行全面评价，以使企业不能仅以经济成果来衡量绩效，也不能单看结果，还必须看获得结果的过程是否道德。

4.1.4.3社会贡献

将社会福祉与利益作为组织战略与日常运营的一部分加以考虑，包括能够利用组织核心竞争力的领域。为环境、社会和经济系统的福祉做出贡献。积极主动地支持并壮大关键社区。明确组织的关键社区，识别这些社区并确定参与的领域，高层领导与员工一道为这些社区的发展做出贡献。

4.2战略（85分）

4.2.1总则

本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、实施及进展情况。组织应通过战略制定，确立战略和战略目标；通过战略部署，将战略和战略目标转化为行动计划和关键绩效指标，并配置资源保障实施。

4.2.2战略制定（45分）

4.2.2.1战略制定过程

4.2.2.1.1明确战略制定过程、主要步骤及主要参与者，确定长、短期计划的时间区间，使战略制定过程与这些时间区间相适应。组织的战略制定过程满足组织转型变革、变革举措的优先次序、组织敏捷性的潜在要求。

4.2.2.1.2组织战略和战略目标与使命、愿景和组织文化相一致。通过组织使命关联核心竞争力，确保组织愿景为战略目标和战略行动计划设定背景。

4.2.2.1.3组织在战略制定过程中应激发并融入创新。

4.2.2.1.4确保制定战略时考虑下列关键因素，并收集和分析有关的数据和信息：

——顾客和市场的需求、期望以及机会；

——竞争环境及竞争能力；

——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化；

——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；

——经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险；

——国内外经济形势的变化；

——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应网方面的需要及组织的优势和劣势等；

——可持续发展的要求和相关因素；

——战略的执行能力；

——利用多样性的能力；

——预防及响应紧急情况的能力；

——组织战略策划过程及信息方面的潜在盲区。

4.2.2.1.5确定那些关键过程由自己员工完成、那些由外部供应商和合作伙伴完成。考虑组织的战略目标、核心竞争力以及组织潜在供应商和合作伙伴的核心竞争力，考虑与本组织和外部供应商及合作伙伴形成核心竞争力。确定未来的核心竞争力和所需的运营体系。

4.2.2.1.6构建或重新构建商业生态系统。运用预测、估计、选择、场景、知识、分析或其他方法来设想未来，以便做出决策和配置资源。

4.2.2.2战略和战略目标

4.2.2.2.1明确战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。

4.2.2.2.2利用组织的核心能力、战略优势与战略机遇应对组织的战略挑战，把握产品、服务、经营等方面的创新机会，均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。注：在战略上，国有企业组织应将“社会企业”作为其战略发展的核心，在战略层面应着力于解决更广泛的社会问题；在当下复杂的国际环境和社会现实中，将解决社会矛盾纳入商业模式和产品开发中，将社会、环境和治理（ESG）纳入到业务战略中，为商业构建联接社会的桥梁；超越责任为社会做出贡献可以成为顾客和员工参与以及市场差异化的驱动力。

4.2.3战略实施（40分）

4.2.3.1行动计划的制定与部署

4.2.3.1.1明确组织关键的短期和长期行动计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化，与组织关键战略目标的关系，制定行动计划的方法。根据环境的变化对战略目标及其行动计划进行调整和落实。

4.2.3.1.2部署实现战略目标的行动计划，将行动计划部署到员工和关键供应商、合作伙伴及协作者，以确保实现组织的关键战略目标，确保维持行动计划的关键结果。

4.2.3.1.3明确组织为了实现短期和长期战略目标及行动计划的重要资源计划，确保财务及其他资源既能满足当前需要又能支持组织行动计划的达成，分配这些资源以支持计划，管理与计划相关的财务风险以确保财务可行性。

4.2.3.1.4明确组织支持短期和长期战略目标及行动计划的关键员工计划，应对在员工中产生的潜在影响和在员工技能与数量需求方面的潜在变化。

4.2.3.1.5在制定和部署行动计划中，考虑组织敏捷转型，以应对战略环境的快速变化。当环境需要变更行动计划并快速执行新计划时识别和应对。

4.2.3.1.6明确组织用于监测行动计划完成情况及有效性的关键绩效测量或指标，确保整体的行动计划测量系统对于组织的协调一致起到强化作用，并涵盖所有关键的领域和相关方。

4.2.3.2绩效预测

明确组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；确保实现所预测绩效并应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。

4.3顾客（85分）

4.3.1总则

本条款用于评价组织确定顾客需求、期望和偏好以及建立长期顾客关系、确定影响顾客满意和契合的关键因素的方法。组织应倾听顾客声音、满足和超越顾客期望、使顾客契合以取得长期的市场成功。

4.3.2顾客期望（40分）

4.3.2.1顾客倾听

4.3.2.1.1倾听顾客、与顾客互动并观察顾客，以获得可用的信息。了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性。在了解顾客需求、期望和偏好时，考虑以下内容：

——倾听顾客的方法因顾客和细分市场的不同而异，随顾客群、顾客价值定位和顾客生命周期阶段的变化而变化。

——倾听顾客的声音可包括收集和整合各种影响顾客购买决策和顾客参与的数据和信息，如顾客契合调查。

——倾听以往的顾客、竞争对手顾客以及其他潜在顾客的声音以适时获取可用的有关组织产品质量、顾客支持和交易方面的信息。

4.3.2.1.2对顾客倾听中获得的数据和信息进行分析和利用；保持对整体市场洞察，以顾客为关注焦点，及时掌握顾客群、顾客价值定位和顾客生命周期阶段的变化，从中发现顾客隐性核心需求。

4.3.2.1.3将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。

4.3.2.1.4使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。

4.3.2.2顾客细分和产品供给

4.3.2.2.1识别顾客、顾客群和细分市场，使用顾客、市场和产品供给信息来识别当前并预期未来的顾客群和细分市场。确定以那些顾客、顾客群和细分市场为重点并寻求业务增长。

4.3.2.2.2在顾客和市场细分过程中，按照适宜的方式进行细分，考虑细分市场中竞争对手的顾客以及其他潜在顾客和市场。

4.3.2.2.3确定顾客和市场对产品和服务供给的需求和要求；识别并调整产品提供，以满足组织顾客群和细分市场的需求，并超越其期望；识别并视情况调整产品提供以进入新市场、吸引新顾客，并为扩展同现有顾客的关系创造机会。

4.3.3顾客契合（45分）

4.3.3.1顾客关系与支持

4.3.3.1.1建立、拓展并管理顾客关系：

——获得顾客并占有市场份额；

——管理和提升品牌形象；

——在顾客生命周期的每个阶段留住顾客、满足顾客需求并超越顾客期望，提高其契合度，获得良好口碑。

4.3.3.1.2使顾客能够获取信息和支持，能够与组织开展业务；组织关键的顾客支持方式包括关键的沟通机制因顾客、顾客群或细分市场的不同而异；确定顾客支持的关键要求，并将这些要求部署到与顾客支持相关的所有人员和过程。

4.3.3.1.3处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决；最大限度地减少顾客不满和业务流失；积累和分析投诉信息用于组织及合作伙伴的改进；顾客投诉管理过程使组织恢复顾客信心、增进顾客满意和契合，并在未来避免类似投诉。

4.3.3.1.4通过顾客参与准确了解顾客需求；通过顾客参与提升顾客满意和顾客契合；通过顾客参与促进产品和服务的创新与开发，如战略制定、产品规划与开发、服务设计、销售策划等。

4.3.3.1.5使建立和管理顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要。

4.3.3.2顾客满意和契合的测量

4.3.3.2.1测量顾客满意、不满意和契合，所用方法因顾客群、市场细分的不同情况而异，确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得良好口碑并赢得市场。

4.3.3.2.2对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。

4.3.3.2.3获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。

4.3.3.2.4应用顾客和市场的数据与信息来进一步构建以顾客为中心的组织文化，并支持运营决策。

4.3.3.2.5使测量顾客满意、不满意和契合的方法适应发展方向及业务需要。

4.4测量、分析与知识管理（90分）

4.4.1总则

本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新管理的情况。测量、分析与知识管理是组织绩效管理系统的基础。组织应选择、收集、分析、管理和提升组织的数据、信息和知识资产，运用评价结果提升绩效，推动改进和创新，增强组织的核心竞争力。

4.4.2测量、分析和评价（20分）

4.4.2.1绩效测量

4.4.2.1.1建立绩效测量系统。选择、收集、分类、整合相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效。监测达成战略目标和行动计划的过程，开展战略管理的绩效测量，确保整体的行动计划测量能够强化组织的一致性。明确组织的关键绩效指标（包括关键的长、短期财务指标）和监测频度，并对这些指标进行监测。

4.4.2.1.2选择对比数据和信息，以支撑基于事实的决策。

4.4.2.1.3确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，确保对组织内外部的快速的或不可预测的变化及时做出反应并能够提供及时数据。

4.4.2.1.4在绩效测量过程中，考虑测量方法的灵活性和有效性，如采用第三方报告以及来自社交媒体的数据和信息体验等。

4.4.2.2绩效分析与评价

4.4.2.2.1分析、评价组织的绩效和能力。在评价中使用组织的关键绩效指标以及对比数据，明确组织运用那些分析方法来支持绩效评价，以确保评价结论合理有效。

4.4.2.2.2运用评价结果，评价组织的成就、竞争力、财务健康状况以及战略目标和行动计划的进展，快速应对不断变化的组织需求和运营环境中的挑战，适当时，治理机构应评价组织绩效以及战略目标和行动计划的进展。

4.4.2.2.3应用系统的、基于数据和信息（相关方反馈）的分析和评价方法，从中识别改进和创新的机会，并对分析和评价方法进行改进和创新。

4.4.3绩效改进与创新（30分）

4.4.3.1改进与创新的管理

4.4.3.1.1预测未来绩效。在绩效预测中，运用绩效评价结果以及关键的对比和竞争性数据。

4.4.3.1.2组织运用绩效评价结果，确定持续改进的优先次序，并识别创新的机会；将这些优先次序和创新机会及其举措在整个组织的各个单位和职能层次内展开，适当时展开到组织的供应商、合作伙伴和协作者，以确保组织的协调一致性。

4.4.3.1.3对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。

4.4.3.1.4实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高。

4.4.3.2改进与创新方法的应用

4.4.3.2.1应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。

4.4.3.2.2正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持。

4.4.4信息和知识管理（40分）

4.4.4.1制定和实施长、短期信息化发展规划和计划，并逐步建立健全和运行满足组织发展要求的集成化信息应用系统。配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。

4.4.4.2识别和开发信息源，确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。

4.4.4.3确保数据和信息的质量，管理组织电子及其他形式的数据和信息，以确保其准确有效、完整可靠、便于流通。

4.4.4.4确保数据和信息的可用性。使员工、供应商、合作者、合作伙伴及顾客以用户友好的形式及时获取所需的数据和信息。确保信息技术系统是可靠的、用户友好的，能适应组织的发展方向及业务需要。

4.4.4.5构建和管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供应商、合作者和合作伙伴等方面的相关知识，收集和传递用于组织创新和战略策划过程的相关知识，将不同来源的数据整合关联以构建新知识。

4.4.4.6在组织内部分享最佳实践，识别卓越绩效的内外部组织单元和运营，适当时，识别、确认可供分享的最佳实践并应用到整个组织。

4.4.4.7利用组织的知识和资源将学习融入组织的日常运营。把现有的工作系统与知识管理系统整合起来，以利团队学习和分享知识，并最终形成以知识管理为核心的企业文化（学习型企业文化）。

4.5员工（85分）

4.5.1总则

本条款用于评价组织的员工环境，契合、管理并发展员工，使其在与组织总体业务需求相一致的前提下，充分发挥潜能。组织应为确保战略目标的实现、过程的有效性和效率实施提供所必需的人力资源，并实施有效管理，增强人力资源提供保障能力。

4.5.2员工环境（40分）

4.5.2.1对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足行动计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。

4.5.2.2进行长期的量化的人力资源需求预测和供给。建立工作和职位能力素质模型，以形成员工招聘、员工培训、员工发展（职业生涯规划、后备力量选拔和培养）、绩效评价的依据。

4.5.2.3评估组织的员工能力与配备需求，评估组织所需的技能、能力、资质和员工配备，提高现有员工的能力，招聘、任用和留住员工，确保员工与组织文化相匹配。

4.5.2.4应对员工能力和配备需求的变化并提前做好准备。组织应：

——平衡员工与组织需求，以确保持续性，避免裁员，并在必须裁员时降低影响；

——为员工各阶段的成长做好准备并实施管理；

——在需要时，为组织结构和工作系统的变革做好员工方面的准备。

4.5.2.5组织和管理员工：

——完成组织工作；

——增强组织的核心能力；

——强化以顾客和业务为中心；

——超越绩效预期。

4.5.2.6保证和不断改善员工的职业健康、安全及无障碍，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备。

4.5.2.7通过服务、福利和政策来支持员工，根据多样化的员工和不同的员工群体与员工细分需求来量身定制这些服务、福利和政策。

4.5.2.8组织的人力资源制度和政策制订应体现员工群体的差异、员工需求和期望的差异，如开展类似顾客和市场调查的员工群体细分分析、进行员工契合因素的调查等。

4.5.3员工契合评估（15分）

4.5.3.1员工满意度

确定影响员工满意度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，测量和提高员工满意度。

4.5.3.2员工契合度

使员工契合以留住员工并实现卓越绩效。确定员工契合的关键驱动因素；确定不同员工群体与细分员工的契合驱动因素。评价员工契合情况。明确组织用以确定员工契合度的正式和非正式评价方法与指标；这些方法和指标因不同员工群体和细分员工而异；同时运用其他指标来评价和改进员工契合。

4.5.4组织文化（15分）

培育崇尚开放交流、卓越绩效和员工投入的组织文化。增强组织文化；确保组织文化支撑愿景和价值观，并从员工多样性的观念、文化和思想中吸收营养。

授权员工；鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度与效果。听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。

4.5.5绩效管理与员工发展（15分）

4.5.5.1绩效管理

实施员工绩效管理，使组织的员工绩效管理系统支持卓越绩效。绩效管理系统考虑员工的薪酬、奖励、认可和激励办法；绩效管理强化明智风险承担、以顾客和业务为中心以及实现组织行动计划。

4.5.5.2学习和发展

组织的学习和发展系统支持员工的个人发展和组织需求，考虑员工学习与发展期望，支持组织绩效改进和明智风险承担，支持伦理与商业道德准则。

4.5.5.3学习与发展的有效性

评价组织的学习和发展系统的有效性和效率。将学习与发展结果与员工契合度的评价结果和组织关键经营结果相联系；运用这些相关性结果来识别员工契合以及学习与发展项目方面的改进机会。

识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求；针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标。

4.5.5.4员工的职业发展

对包括未来领导者在内的所有员工的职业发展实施有效管理，帮助员工实现学习和发展目标，为管理、领导和其他关键职位制定和实施有效的继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。通过持续有效的绩效管理使管理者可以更深入地了解员工的工作方式，提供更多机会来认可和奖励辛勤工作和独创性，并为员工提供一个更透明的框架，以便在其中确定并实现更广泛的职业发展目标。

4.6运营（85分）

4.6.1总则

本条款用于评价组织的产品与工作过程识别、设计、管理、改进和创新的情况，提升运营有效性，以为顾客提供价值并实现组织持续成功。组织应有效识别关键的业务过程及其支持过程，通过过程设计和运营实施控制和有效管理，确保组织战略及其行动计划得到落实。

4.6.2工作过程（45分）

4.6.2.1产品与过程的识别

确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键产品与工作过程，包括利用外部资源的过程。

4.6.2.2产品与过程要求确定

结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键产品与工作过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，确保这些要求清晰并可测量。

4.6.2.3产品与过程设计

4.6.2.3.1在产品与过程设计时保持其先进性；在产品与过程设计中满足已确定的关键要求，融入新方法、新技术、组织知识、产品优化、顾客价值、风险考量以及对敏捷性的潜在需求；考虑质量、安全、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，确定产品和过程的关键绩效指标。

4.6.2.3.2组织的产品与过程设计中，结合顾客和其他相关方对产品和过程的关键要求，制定清晰明确的主要产品、服务及经营管理流程和标准。

4.6.2.3.3组织的产品与过程设计中，建立用于促进和监测组织内部，与顾客、供方和合作伙伴之间及组织治理中履行社会责任的关键过程及绩效指标，包括预防、控制程序和改进方案。

4.6.2.4过程管理和改进

4.6.2.4.1确保工作过程的日常运作满足关键的过程要求，并确保过程的有效性和效率。明确用于控制和改进工作过程的关键绩效测量方法或指标以及过程中的测量方法，确保这些测量方法与最终产品的质量和绩效相关。

4.6.2.4.2明确组织的关键支持过程，这些过程的日常运作应确保满足关键业务需求。

4.6.2.4.3评价关键过程实施的有效性和效率，改进工作过程和支持过程，以提升产品和过程绩效、增强核心竞争力并减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新，为顾客创造新的价值以及提高运营效率。

4.6.2.5供应网络管理

管理供应网络。选择资格和定位能够满足运营需求的供应商，从而增强组织绩效、支撑组织战略目标、提升顾客满意；增强供应网络内部的协调和协作，确保供应网络应对顾客、市场和组织需求变化的敏捷性，沟通绩效期望，测量、评价供应商的绩效，向供应商提供反馈以帮助其改进，并处理表现不佳的供应商。

4.6.2.6创新机会管理

把握创新机会。识别战略机遇，明确组织的关键战略机遇，确定那些战略机遇是可以追求的明智风险，把握已经确定为明智风险的战略机遇，为抓住这些机遇提供财务以及其他所需资源支持，在适当的时机停止冒险。

4.6.3运营有效性（40分）

4.6.3.1过程的效率和有效性

管理运营的成本、效率和有效性。将周期、生产率及其他效率和有效性因素融入组织的工作过程，防止缺陷、服务差错与返工，适当时使保修成本或顾客收益损失最小化，适当时使检验、试验以及与过程或绩效审核相关的成本最小化，平衡成本控制和效率需求与顾客需要。

4.6.3.2安全性和网络安全

4.6.3.2.1确保敏感或特许保密数据和信息以及关键资产的安全性和网络安全。管理物理及电子数据、信息和关键操作系统以确保其保密性及妥当的物理和电子访问。

4.6.3.2.2对出现的安全性和网络安全威胁保持警觉；确保员工、顾客、合作伙伴和供应商理解并承担他们在安全性和网络安全方面的角色和责任；识别并重点考虑关键信息技术和操作系统的安全，保护这些系统免受潜在网络安全攻击；监测网络安全事件，响应并从网络安全事件中恢复。

4.6.3.3安全与应急准备

4.6.3.3.1营造安全的运营环境。确保组织的安全体系实现事故预防、监测、失败的根本原因分析以及恢复。

4.6.3.3.2确保对灾难或突发事件作好准备。组织的灾难和应急准备系统应考虑预防、持续运营和恢复，将对员工、供应商和合作伙伴的依赖考虑在内。

4.6.3.3.3确保信息技术系统持续安全、可靠地为顾客和业务需求服务。

4.7结果（450分）

4.7.1总则

本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括产品和服务、过程有效性、顾客、员工、领导和治理、财务和市场、战略实施等方面的绩效。绩效水平应与竞争对手和（或）标杆对比并进行评价。组织应测量和实现经营结果，体现为顾客、投资者、员工、供应商与合作伙伴以及社会创造价值,并为评价和改进产品、服务和运营质量提供信息。

注1：对公益类国有企业组织，重点考核成本控制、产品质量、服务水平、营运效率和保障能力，根据企业不同特点有区别地考核经营业绩和国有资产保值增值情况，考核中要引入社会评价。

注2：对商业类国有企业组织，要根据企业功能定位、发展目标和责任使命，兼顾行业特点和企业经营性质，明确不同企业的经济效益和社会效益指标要求，制定差异化考核标准，建立年度考核和任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩措施相挂钩的考核制度。其中，对主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，重点考核经营业绩指标、国有资产保值增值和市场竞争能力。对主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类国有企业，要合理确定经营业绩和国有资产保值增值指标的考核权重，加强对服务国家战略、保障国家安全和国民经济运行、发展前瞻性战略性产业以及完成特殊任务情况的考核。

4.7.2产品和服务结果（80分）

主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平等）的当前水平和趋势。适当时，将结果按产品和服务类别、顾客群体或细分市场加以区分。

主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果，与国内、国际同类产品和服务的对比结果。主要产品和服务所具有的特色及创新成果。

4.7.3过程有效性结果（80分）

组织反映过程有效性和效率方面的结果，包括组织关键工作过程和支持过程运营绩效的关键绩效指标的当前水平和趋势，应包括全员劳动生产率、质量、成本、周期、供应商和合作伙伴绩效以及其它能够反映过程有效性、效率、安全与网络安全、创新的合适指标的测量结果。适当时，将结果按产品和服务类别、顾客群体或细分市场加以区分。其中应包括适当的对比性数据。

注：组织在过程有效性和效率方面的绩效结果，应包括组织敏感或特许保密数据和信息以及关键资产和管理网络安全；组织的安全体系实现事故预防、监测、失败的根本原因分析以及恢复；组织的灾难和应急准备系统实现预防、持续运营和恢复。其中应包括适当的对比性数据。

4.7.4顾客结果（80分）

顾客方面的结果应包括但不限于以下方面：

a)顾客满意的关键绩效指标的当前水平和趋势；适当时，将结果按产品和服务供应、顾客群体或细分市场加以区分。

b)顾客满意与竞争对手和本行业标杆对比的结果；

c)顾客不满意的关键绩效指标的当前水平和趋势；适当时，将结果按产品和服务供应、顾客群体或细分市场加以区分。

d)顾客不满意与竞争对手和本行业标杆对比的结果；

e)顾客契合的关键绩效指标的当前水平和趋势。适当时，将顾客生命周期不同阶段的这些结果进行对比。适当时，将结果按产品和服务提供、顾客群体或细分市场加以区分。

f)顾客契合与竞争对手和本行业标杆对比的结果。

4.7.5员工结果（60分）

组织以人为本方面的结果，应包括员工环境、员工契合、组织文化、绩效管理和未来领导者在内的员工职业发展等方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。必要时，将结果按员工多样性、员工群体和员工细分加以区分。其中应包括适当的对比性数据。组织在以人为本方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。

4.7.6领导和治理结果（50分）

组织在领导方面的绩效结果，应包括高层领导和治理的结果、公共责任、道德行为以及社会贡献等方面的绩效结果。必要时按业务单元加以细分。其中应包括适当的对比性数据：

a)与领导效力和领导制度有关的结果，包括把党的领导融入公司治理各环节、坚持党建工作与生产经营深度融合，以企业改革发展成果、企业选人用人和党风廉政建设等方面检验党组织工作

成效；

b)高层领导与员工、顾客、合作伙伴及其他相关方沟通和认同的结果，包括展开使命、愿景、价值观和文化的结果与鼓励双向沟通的结果，以及通过组织绩效评价采取行动等方面的结果。适

当时按组织单元和顾客群体分别说明；

c)在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，适当时包括内部和外部的财务责任；

d)在法律法规方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；

e)在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；

f)在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；

g)在社会贡献方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。

4.7.7财务和市场结果（50分）

4.7.7.1财务方面的结果

组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，适当时包括财务回报、财务能力和预算绩效的综合指标。财务回报的综合指标可包括：投资回报率（ROI）、营业毛利、利润率或按市场或顾客群划分的利润率；财务能力的测量指标可包括;流动性、资产负债率、日库存现金、资产利用率及现金流；预算绩效的管理指标可包括储备资金的增减，成本避免或节约，预算减少的应对，顾客成本的降低或效率提高的资金回报，行政开支在预算中的比例，相对应资金增长的筹（融）资成本。必要时按行业特点、不同产品和服务类别或细分市场分别说明。其中应包括适当的对比性数据。

4.7.7.2市场方面的结果

市场的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。适当时，将结果按细分市场和顾客群加以区分。

市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果，在国内外同行业中的水平。

4.7.8战略实施结果（50分）

在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括：战略目标实现率、战略规划完成率、行动计划完成率、组织承担明智风险的结果等。

注：战略实施与财务和市场成功密切相关。战略的选择必须考虑企业不同发展阶段的经营风险和财务特征，并随着企业环境的变化及时进行调整。

5、评价方法

在对标一流管理、开展自我评价和质量奖评价时，组织的自评小组或者质量奖评价机构根据本文件的规定和被评价组织的信息，按过程、结果两类评分项进行评价，并用量化评分(1000分)的方法全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。

5.1评价条款及分值

评价条款分为一级评价条款和二级评价条款，具体见附录A。卓越绩效评价准则评分条款总分为1000分，评价条款分值见附录A。

5.2评价要素和指南

5.2.1总则

根据“4评价要求”“5.2.2评价要素”“5.2.3评分指南”和被评价组织的信息，按过程条款（4.1~4.6）

的四个评价要素和结果条款（4.7）的四个评价要素，分别对过程、结果的各二级评价条款，进行定性

评价和定量评分。

5.2.2评价要素

针对每个二级评价条款，按方法（Approach,A）、展开（Deployment,D）、学习（Learning,L）和

整合（Integration,I）四个要素，评价组织过程的成熟度；按水平（Levels,L）、趋势（Trends,T）、对

比（Comparisons,C）和整合（Integration,I）四个要素，评价组织结果的成熟度。各评价要素的评价要

点见附录B的B.1。

5.2.3评分指南

“过程”和“结果”评分条款评分指南分别见表B.1和表B.2。

被评价组织的卓越绩效评价总得分的计算为各二级评价条款分值与所对应成熟度百分比的乘积和，

见式（1）：

评分说明及评分条款的要求类别图例详见附录B，为卓越绩效评价提供了操作性的指南。

附录A（资料性）

卓越绩效评价准则评分条款分值

卓越绩效评价准则评分条款分值表见表A.1

表A.1卓越绩效评价准则评分条款分值表

附录B（资料性）

卓越绩效评价要素和评分指南

B.1评价要素

B.1.1过程

本附录所表示的“过程”是指：组织针对4.1~4.6中各评分条款要求，所采用的方法及其展开和改进。用方法-展开-学习-整合（Approach-Deployment-Learning-Integration，A-D-L-I）的四个要素评价组织过程的成熟度，

其中“方法”评价要点：

a)方法的适宜性，包括对标准评分条款要求和对组织实际的适宜程度；

b)方法的有效性，是否导致了好的结果；

c)方法的系统性，包括可重复性以及基于可靠数据和信息的程度。“展开”评价要点：

a)方法是否持续应用；

b)方法是否在所有适用的部门应用

“学习”评价要点：

a)通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

b)鼓励通过创新对方法进行突破性的变革；

c)在各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

“整合”评价要点：

a)方法与在组织概述和其他评分条款中确定的组织需要协调一致；

b)各过程、部门的方法协调一致、融合互补，支持组织使命、愿景和战略目标的实现。

B.1.2结果

本附录所表述的“结果”是指：组织针对标准4.7中各评分条款要求，所得到的输出和效果。用水平-趋势-对比-整合（Levels-Trends-Comparisons-Integration，L-T-C-I）的四个要素评价组织结果的成熟度，其中

“水平”评价要点：

组织绩效的当前水平。

“趋势”评价要点：

a)组织绩效改进的速度（趋势数据的斜率）；

b)组织绩效改进的广度（展开的程度）。

“对比”评价要点：

a)与适宜的竞争对手或类似组织的对比绩效；

b)与标杆或行业领先者的对比绩效。

“整合”评价要点：

a)组织结果的测量指标与在“组织概述”（0.5）和“过程”（4.1、4.2、4.3、4.5、4.6）评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应。

b)组织各过程、部门的结果协调一致，支持组织使命、愿景和战略目标的实现。

B.2评分指南及其使用说明

B.2.1“过程”评分条款评分指南见表B.1

表B.1“过程”评分条款评分指南

B.2.2“结果”评分条款评分指南见表B.2

表B.2“结果”评分条款评分指南

B.2.3评分说明

在确定分数的过程中应遵循以下原则：

a)应评审评分条款中的所有方面，特别是对组织具有重要性的方面，即;应考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应在“组织概述”和诸如4.2.2、4.2.3、4.3.2、4.5.2、

4.6.2等评分条款中识别，关键顾客要求、竞争环境、人力资源需求、关键战略目标和实施计划尤其重要。

b)给一个评分条款评分时，首先判定哪个分数范围档次（如50%~65%）总体上“最适合”组织在本评分条款达到的水平，总体上“最适合”并不要求与分数范围档次类的每一句话完全一致，

允许的个别要素（过程的A-D-L-I要素或结果的L-T-C-I要素）上有所差距。

c)组织达到的水平是依据对4个过程要素或4个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果。

d)在适合的范围内，实际分数根据组织的水平是否更接近于上一挡或下一档分数范围来判定。

e)“过程”评分条款分数为50%。表示方法满足该评分条款的总体要求并持续展开，且展开到该评分条款涉及的大多数部门；经过一些评价和改进的循环，与在应对组织概述和其他过程条款

中所确定的组织需要达到了协调一致。更高的分数，则反映更好的成就，证实了更广泛的展开、显著的组织学习以及更进一步的整合。

f)“结果”评分条款分数为50%。表示具有良好的绩效水平、有利的趋势，在该评分条款所覆盖的方面具有适宜的对比数据，部分相对绩效达到良好水平，且对应了大多数关键的顾客、市场

和过程要求，更高的分数则反映更好的绩效水平、趋势和对比绩效，更广泛的覆盖和整合。

B.2.4“过程”评分条款的要求类别图例

“过程”评分条款的要求类别图例见图B.1

图B.1“过程”评分条款的要求类别图

来源：绩效评价师