审计不是一定要“搞事”

梳理一下最近发生的一些事，并讲讲自己的感想。

首先是这周在南部分公司开展的经济责任审计，比预计的还要早结束，主要是因为这个单位上年度的经费支出量比较小，因此要审计的内容比较少，而且整体管理得还可以，最后指出的问题不多、不重，被审计领导干部爽快地签了字，我们也便比预定的时间要早撤场。

对比起上次在北部分公司，现场审计结果早早就出来了，因为该分公司体量大，指出的问题也比较多，有些问题的性质还是有些许严重的，所以经办人就一直拉着我们解释，但又拿不出确凿的证据来推翻我们的论点。后来眼看时间拖得越来越长，我有点着急了，就发了一句牢骚“还让不让我们走了！”最后还是因为被审计领导干部还在开会，我们不得不撤场了，才把资料留下来让他们签字完了送回，不然不知道会比预定的时间要晚多少撤场。

上述两个例子，让我们看到一项审计任务的收尾阶段，与被审计单位沟通顺畅与沟通不顺畅的区别之大。当然，造成顺畅与不顺畅的原因很多，业务简单、问题少或轻就会顺畅，业务复杂、问题多或重就会不顺畅。

从被审计单位的角度来看，肯定是希望审计组指出的问题越少越轻越好，这个我非常能理解。只是一个单位问题的都是客观存在的，我们审计组只是通过工作过程把它们披露出来而已。但是总会有不少人认为，审计组过来就是要查问题的，就是要“搞事的”，不查出问题不罢休，不把人整死不收手。这都是对我们审计工作的一种误解。

如前所述，一个单位的问题都是客观存在的，被审计组发现了、指出了，说明真的是有地方做得不到位。从我的角度来说，查出来的问题一般都会按性质区分：属经办人员无心过失的、业务不精导致的，我会在底稿下作记录，并现场教导经办人员如何进行规范，杜绝下次同样问题重复发生。属领导层面决策失误、规定理解有偏差的，我会耐心给被审计领导干部宣讲政策规定，如果属于典型的问题一般都会斟酌字句后在审计报告中披露。属领导或经办人员故意为之，甚至是跨越红线、挑战底线的，我会直接写进审计报告，并向被审计单位解释好，我也无可奈何，只能公事公办。

总的来说，我自认为还是能做到客观审计的，一个单位经济管理好就是好，不好就是不好。到一个单位审计，我的主要目的还是要帮助解决问题，绝对不是“搞事”，至于如果被审计单位乱来、乱搞，我也是不会客气的。

再说说另外的事。

这两周趁着下去经济责任审计和搬办公室的间隙，把十来个基建、信息化、采购项目审计定案，并出了报告给送审单位/部门。这十来个项目里，有昨天送审今天一次过就定案的，有来回补了几次资料后才定案的，有拖了几个月后才定案的；有审减率不到1%的，也有审减率接近10%的，还有个项目甚至审增了的。这些项目审计的过程中，不乏送审单位/部门的LD来电要求审快点、审轻点。

从我的角度来说，一个项目审计快不快，审减多不多，不是我本人或者我委托的第三方审计公司想就能做到的，要看送审的资料做得好不好。

最近我审的项目里面预算环节的居多，就拿预算审计来举例吧。

有个项目刚接到，LD的电话随之就来了，说是这个项目比较急，让我加快进度。但是把送审资料初步一核，直接就核减了30%左右，因为预算书里很多内容在设计图上都找不到，只能核减。把初步结果反馈回去给经办人，然后等待经办人完善资料，再进行审核。就这么来来去去，一下子两个月过去了。中间我电话向那位LD汇报了好几次审核的进度，并解释进展慢的原因。可以想象到那位LD预想一星期搞定的事情拖了两个月，那种心里的无奈。殊不知我几乎同时接的另外一个项目，因为图纸和预算书做得挺完善，一天时间就给他出结果了，审减率又很低，人家高高兴兴地拿着审计结果挂网招标去了，到最后都签合同开工了，前面那个项目预算审计环节还没走完。

还有个项目也是刚接到，LD的电话随之就来了，大意是要我控制一下审减比例，别砍得太狠。这个项目一稿核减了大概10%，因为里面有些疑问要求送审单位进行明确。根据送审单位补充的资料再度审核出了二稿之后，变成了核减4%左右。那位LD还是要求我再回调一些，但是我表示已经无能为力，因为二稿核减的部分都是报审的不合理内容（如工程量小数点往右移了一位，本来1.4的工程量变成了14，超出了常理范围）。最后被审计单位只能接受了这个审计结果。

原因我是给解释清楚了，但是我不知道那位LD会不会还是觉得我不给面子，从而对我有看法？曾经就有LD和我说过：你们审计不要老是觉得审减得多就是成绩，然后往死里砍。这又是一种审计“搞事”论。

我的观点是，我从来不会觉得审减得越多越好。反而审减得多不多，决定权不在我，而是在于送审的资料够不够完善。你资料完善了，我审得就快、核减的就少。你资料七残八缺，我审得费劲，自然就慢，核减的就多。所以我的建议是，作为LD，与其把关注点放在

再说了，别说我从来没有“搞事”的想法，我真想“搞事”的话，你把事情干好了、资料整规范了，我再想“搞事”也“搞”不了啊。

原创：诗侠少校    来源：侠说审经