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张庆龙, 张延彪‖企业集团财务公司现状分析——基于2016~2021年数据

发布日期:2022-09-23浏览次数:287标签:振兴会计师事务所,上市公司审计和咨询服务

数智化时代企业司库管理系列之六

原载《财会月刊》2022年第11期图片

【摘要】本文基于货币传导机制、风险传导机制、产融结合理论、内部资本市场理论等，构建外部宏观环境、中观行业环境、微观企业环境影响财务公司发展的研究框架，并基于2016~2020年《中国企业集团财务公司行业发展报告》的相关调研数据，以及部分2021年中国财务公司协会网站的公开数据，对财务公司的经营状况、风险管理、业务范围及职能定位进行分析，对财务公司的发展提出五个方面的建议：提升精益管理水平，不断提高服务质效；优化风险管理框架，加强风险防控能力；积极实现业务拓展，整合集团金融资源；厘清职责分工界面，推动司库体系建设；推动数字化转型，以数据治理赋能发展。

【关键词】企业集团；财务公司；发展现状；风险管理；司库管理

一、引言

财务公司是为集团发展提供金融服务、助力集团建立司库管理体系的重要平台。在我国，财务公司的业务范围和功能设计体现出了司库管理的特征，一定程度上承担起了司库的部分职能。2004年银监会发布的《企业集团财务公司管理办法》明确了财务公司的职能定位，即为企业集团成员提供财务管理服务的非银行金融机构，其主要运营目标是加强企业集团资金集中管理，提高资金使用效率。2022年国资委发布的《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（简称《意见》）进一步指出，企业集团应依托财务公司等平台建立集团企业司库管理体系。笔者认为，财务公司的现实发展、职能定位对于企业司库管理体系建设起到关键作用，研究当前财务公司的现状对于推动企业司库建设具有现实指导意义。

我国的财务公司从建立之初，兼具“产业性”“金融性”和“企业性”的特征，并受到宏观经济环境、货币金融环境、政策环境、集团自身所处行业与经营情况等多种因素影响。“产业性”代表财务公司依托某一产业集团的发展而存在，是企业集团的附属公司，集团所在行业的兴衰走势以及集团的生命周期都会对财务公司产生影响；“金融性”体现在财务公司会受到金融环境波动的影响，同时必须由金融监管机构对其进行监督和管理，其中影响我国财务公司产生与发展的主要因素来自政策与制度，一系列关于金融规范、金融市场和财务公司的政策法规促进了财务公司职能定位的演变；“企业性”体现在为所在企业集团提供金融服务是财务公司的核心定位，其经营活动必须符合集团整体的发展目标和经营战略，但同时财务公司作为独立法人也需要重视自身的经营发展能力。本文基于2016~2020年《中国企业集团财务公司行业发展报告》的相关调研数据，以及部分2021年中国财务公司协会网站的公开数据，对各类因素影响下的财务公司发展现状进行分析，探究当前制约财务公司功能发挥和职能转型的主要问题，并提出相关建议，以推动财务公司转型发展，助力企业集团实现产融结合和企业司库管理体系建设。

二、财务公司发展影响因素的理论分析

财务公司的发展受到多种因素的影响，本文将其划分为外部宏观环境（经济、金融、政策环境）、中观行业环境（含行业监管政策）以及微观企业环境。环境对财务公司的影响机制可从多个理论视角得以解释，如图1所示。

（一）货币政策传导机制

该机制是财务公司经营发展受外部环境特别是金融和政策环境影响的主要途径。货币渠道和信用渠道是货币政策传导的两大核心途径，分别代表“货币观”和“信用观”。其中：货币渠道主要通过利率的变动、非货币资产价格的变化和汇率的波动等途径实现政策传导；信用渠道的政策传导则通过银行贷款、资产负债管理等途径实现。一方面，财务公司根据货币政策传递的信号制定自身信贷业务决策、调整资产负债结构，这主要是通过中国人民银行的货币政策对货币供应量和利率产生影响，并影响财务公司的融资成本、信用能力等要素，进而影响集团下属企业的经济活动；另一方面，货币政策在实际运行过程中由于产权制度、管理偏差等问题，政策传导的时滞性和效果递减现象时有发生，财务公司可以凭借其“产业性”和“金融性”特征，提高集团对于货币政策的承接能力，优化货币政策的传导路径，利用自身拥有金融牌照、信息较为对称的优势，扩大货币政策的覆盖面并提高其传导效率。

（二）风险传导机制

风险具有传导性特征，在风险产生后，风险源经由一定的传播载体或节点，由系统内向外界释放，或部分转嫁出去。在市场环境中，经济系统之间存在直接和间接的关联性，因此风险的传导存在普遍性，在社会分工日益精细、企业合作日益密切的现代社会更加凸显，风险会经由宏观层面的经济系统或产业链条传递，或经由中、微观层面的供应链和业务活动传递。财务公司受到风险传递的广泛影响。例如，从宏观层面上看，受经济下行因素影响，机械制造、建筑建材等行业面临较大的下行压力，导致所属相关行业企业集团的财务公司不良贷款增加、资本充足率较低，从而面临一定的信用风险；从中微观层面上看，财务公司所在的产业链当中某个环节一旦出现问题，整个供应链就很有可能断裂，加上很多中小企业缺乏健全的财务制度，难以判断其真实信用情况和资金用途，这也为信用风险的产生提供了“温床”。总之，由于风险传导机制的存在，财务公司必须综合考虑自身所处的风险环境，判断风险管理现状。

（三）产融结合理论

根据该理论，财务公司的职能设置和业务发展重点同时受到经济政策和集团需求的影响。财务公司的金融中介身份要求其以服务集团、为集团提供金融支持为经营宗旨。产融结合代表实体企业与金融企业在资本运作、资金运营和人事安排上相互结合，金融资本和产业资本的结合可降低交易成本，有助于集团通过转移公司的资源和资金，实施多元化发展以提升竞争力。作为非银行金融机构的财务公司是产融结合的重要形式，它对为集团成员单位提供的各类金融服务进行整合，增加了产融结合和金融服务手段。当前，产融结合的宏观导向是推动金融资源向实体经济企业集聚，并通过财务公司实现集团与外部金融机构之间的沟通。宏观政策导向与集团发展需求共同促使财务公司建立主业金融服务平台、产权金融平台、供应链金融平台以及行业金融平台，以实现金融服务能力的提升。

（四）内部资本市场理论

该理论解释了企业集团在面对外部资本市场时选择财务公司等形式进行金融资源配置的原因，反映了企业集团层面自身融资和交易需求对财务公司职能的影响。李慧指出，集团内部资本市场通过发挥缓解融资约束、优化资本配置、节约交易成本、改进公司治理等功能，促使集团通过财务公司的形式完成内部资本聚集与配置。与外部资本市场相比，集团通过设立财务公司可以更有效地获取有关成员企业的经营和资金供求信息，更有助于其将金融资源投入资本使用效率较高的企业。此外，通过财务公司的投融资、咨询等具体金融活动，可加强各子公司与集团其他成员企业间的联系，有利于构建集团内部共同的价值观和行为准则，实现集团内部的关系型治理。总之，内部资本市场的需求促使集团通过成立财务公司进行金融资源管理，有利于司库职能的发挥。

根据上述研究分析框架，以下将进一步根据影响财务公司的多种外部因素及其机制，从经营状况、风险管理、业务范围、职能定位四大方面，利用2016~2021年财务公司相关数据的统计结果和变化趋势对我国财务公司的发展现状进行分析。

三、财务公司发展现状分析

（一）增长势头趋于缓和，增长边界开始浮现

1.机构数量整体减少。如图2所示，从机构数量来看，近年来财务公司结束了快速增长的趋势，总体数量保持稳定。2016~2021年，而财务公司数量从236家增长到255家，增速逐渐减缓，在2020年首次出现财务公司数量减少的情况。财务公司的数量减少不仅是因为新设立财务公司逐渐减少，还由于在当前央企重组的大背景下，部分企业集团对所属财务公司进行了整合。整体而言，财务公司在数量规模上从过去几年的持续增长开始趋于稳定。

2.行业规模平稳增长，增速下降。如图3、图4所示，总体而言，财务公司行业的资产与负债规模持续增长，但增速自2017年起开始下滑，维持在10%左右。这主要与企业集团加强资金运作、压降货币资金存量以及部分企业集团经营业绩下滑等因素有关，也说明财务公司逐渐由规模快速扩张的增长阶段向增速相对稳定的发展阶段过渡。

3.净利润大幅减少，盈利能力降低。如图5所示，2020年财务公司贷款收益率为4%，相比于2016年下降了0.74个百分点。

而从财务公司存款平均成本率来看，如图6所示，2016~2020年财务公司存款成本率呈逐年小幅上升趋势。主要原因是财务公司为调动企业存款积极性、提高资金归集程度，向集团让利，在市场利率定价自律机制确定的范围内进行利率上浮，同时其利率相对较低的活期存款占比下降，利率相对较高的协定存款、通知存款占比上升，增加了利息支出，存款结构变化也在客观上导致存款成本率上升，对财务公司的负债成本形成一定压力。

根据货币政策的传导机制，货币市场利率下行能够在一定程度上降低存款市场利率，有助于财务公司进一步压降存款成本。但现实是存款成本率的降低存在一定滞后性，资产端贷款利率下行的传导速度要快于负债端存款利率下行的传导速度，且财务公司在降低存款利率方面较为被动。因此，存贷款利率的不同方向导致存贷息差收窄，财务公司利润空间受到挤压，盈利能力有所弱化，这也导致2016年以来财务公司行业平均净息差、净利差整体呈先上升后下降趋势，并总体出现下滑。除了因“金融性”而受货币金融市场利率变动的影响，财务公司的“产业性”和“企业性”使得其经营还受集团所在行业以及集团自身主营产业兴衰的影响，同时受疫情的冲击同样较为明显，表现为利润总额和净利润大幅减少，自身盈利能力降低。

（二）整体风险稳中有忧，风险偏好有所降低

1.主要风险监管指标异动。财务公司的“金融性”特征使得其风险特征随外部环境变化而变动，特别是与监管政策导向高度相关。近年来，在“严监管、防风险”的政策导向下财务公司主要风险监管指标基本稳定，但2021年不良资产率、资本充足率、拨备覆盖率、流动性比例出现小幅异动。总体而言，虽然相比行业监管标准，财务公司的风险指标仍较为稳定，风险特征未发生实质性变化，同时疫情也影响了实体经济和金融市场，财务公司的风险情况受到了负面影响，并且这种影响正逐渐显现。如图7所示，财务公司2021年不良资产率为0.79%，相较于2020年提高了0.36个百分点，虽然相较于4%的行业监管标准仍有一定距离，但整体不良资产率已达5年以来最高水平，并呈上升趋势。

2.财务公司风险偏好降低。财务公司的风险偏好是指对待风险的一种态度，通过自身资产负债的组合结构，反映其在实现目标时乐于接受的风险程度。在“严监管、防风险”的政策导向下，财务公司的风险偏好表现出趋于稳健、审慎的特征，避免由于风险事件的发生以及风险的外部溢出效应影响集团公司的正常经营。如果对风险较高的投资等业务判断力的审慎性不足和业务偏好激进，市场风险就会传染到财务公司。如图8所示，财务公司投资占总资产的比重有所降低，股票投资规模大幅缩减。从近五年资产构成变化上看，财务公司投资占总资产比重由2016年的6.09%下降至2021年末的5.73%，呈现出小幅下降趋势；在投资业务结构中，受市场环境、监管政策等影响，尤其是2015年我国股票市场产生较大波动后，股票投资规模持续下降，2016年投资规模为130.31亿元，到了2020年末仅为50.30亿元，下降了61.39%。

（三）满足监管政策要求，但金融服务水平有限

财务公司的“产业性”和“企业性”决定了其从成立之初就是为了服务集团，通过提供金融服务与支持助力集团发展战略目标的实现。2014年国资委和银监会发布的《关于进一步促进中央企业财务公司健康发展的指导意见》提出了财务公司的四大平台功能，即发挥资金归集、资金结算、资金监控和金融服务的核心职能。当前，财务公司围绕四大平台功能定位，积极提高服务集团及成员单位以及产业链上下游企业的能力。然而，资金归集、资金结算等业务仍是财务公司的重点业务，财务公司提供金融服务的手段较为单一，更多的是通过控制信贷投放、降低贷款利率和结算费率的传统方式向成员单位让利，以此实现金融服务。

例如，如图9所示，结算收入占中间业务收入的比重处于下降趋势（除了在2017年出现大幅上升），特别是结算收入占比从2019的10.96%陡降至2020年的2.2%。结算费用的下降说明财务公司积极服务、让利集团及成员单位，缩减结算费用，使集团及成员单位的财务成本得以降低，进一步支持了实体经济的发展。但也必须看到，其对于通过业务拓展，利用担保、委托、顾问类业务实现金融服务的水平并不高。原因是各类创新金融服务一定程度上受到监管政策的限制，特别是为集团及成员单位提供金融服务的中间业务以及服务上下游企业的产业链金融业务开展水平不高，使财务公司更倾向于满足监管政策要求，金融服务水平有限。

（四）职能定位模糊，司库功能发挥不足

财务公司四大平台的功能定位满足了企业集团以资金为主的金融资源从筹集到内部配置，再到运营管理及分配各环节所进行的动态及全面管理的要求，可实现资金运作效率和使用效益的提升，更好地通过资金管理活动服务于集团的战略目标，迅速响应实体产业需求。《意见》还指出，集团司库体系的建设应依托财务公司这一平台，更好地服务战略、支持业务、创造价值。在服务职能定位下，财务公司行业的实际发展由“资金管理”向“以资金管理为基础的金融服务”方向前进，这与司库管理平台的目标不谋而合。然而，财务公司在发挥集团内部资本市场作用、助力集团司库体系建设的过程中，仍面临职能定位模糊、司库功能发挥不足的问题，具体分析如下。

1.服务集团与独立运营的矛盾。一方面，财务公司本身需要在集团的指导下开展自身业务，通过提供金融支持的手段助力集团实现战略目标。因此，财务公司在经营过程中不可避免地会接受来自集团较强的行政干预，一定程度上缺乏自主经营权和相对独立性。另一方面，财务公司也需要接受银保监会等机构的监管。监管机构指出，财务公司应在战略和经营上保持一定的独立自主能力，并根据自身的资产负债情况、经营情况以及风险管理情况决定在何种条件下服从集团要求、支持集团决策。但是，有的财务公司在集团内部的定位并不明确，集团甚至同时设立了与财务公司功能类似的机构，导致双方存在功能冲突或重叠的情况，同时监管政策又对财务公司开展部分业务进行了限制。因此，整体来看，财务公司存在职能定位模糊不清的情况，面临着服务集团、满足监管要求、相对独立运营的多方矛盾，经营活动开展存在阻碍。这种矛盾在财务公司资金来源和资金使用渠道的限制中得以体现。一方面，财务公司最主要的资金来源始终来自集团内部存款，但对上市公司存款归集程度始终有限；另一方面，监管政策严格限制了财务公司资金筹集和使用的方向和渠道，导致资金使用过程不畅，具体而言：

（1）从资金来源渠道上看，我国财务公司主要从本集团内部进行资本募集和吸收存款，因此企业集团的发展情况以及资金投放意愿极大地影响了财务公司的资金获取难度和规模，融资渠道过于狭窄，对集团的依附性高，导致其资金实力薄弱。如图10所示，2021年末财务公司各项存款占负债的比重已超过95%，远高于中资大型银行的74.53%和中资中小型银行的69.72%。由于不能吸收集团外的资金，因此相对于银行而言财务公司的资产规模较小，资金实力有限。同时，内部成员单位的存款主要用于满足经营目的，存款期限较短，使得财务公司长期资本来源较为短缺。此外，按照监管规定，财务公司归集企业集团内部存款资金后需按规定比例上交存款准备金，这部分资金被锁定，因此资金集中度与被锁定的存款准备金在数量上呈正比例关系，锁定准备金随资金集中度的增加而增加。当集团面临资金链紧张时，不得不通过外部融资来维持正常的生产经营，从而间接提高了集团的融资成本。在上述影响路径下，企业集团进行资金集中管理的主动性可能受到打击，阻碍资金集中管理功能的实现，这本身就违背了成立财务公司的初衷。

（2）从资金使用渠道上看，中国人民银行和银保监会严格把控财务公司的资金使用，特别是信贷规模、投资活动等。因此，即使财务公司有大量集中资金可供使用，但存在由于信贷规模的限制而无法向成员单位发放贷款的可能。而当前财务公司资金相对不足需要动用存款准备金时，资金的使用也会受到存款准备金等政策的限制。2018年中国人民银行发布的《关于加强存款准备金管理有关事项的通知》指出，“金融机构经批准动用的法定存款准备金仅用于兑付储蓄存款”。然而，财务公司吸收的存款并不属于政策所规定的储蓄存款，这也为财务公司资金使用和融通带来了阻力。

综上，财务公司自身经营会面临服务集团与独立运营的矛盾，以及集团定位与政策要求的掣肘，最终使得自身职能发挥有限。

2.向司库管理转型的条件尚存不足。

（1）在司库职能的实现上，财务公司的参与程度不足，难以发挥国资委所要求的司库管理职能。第一，在资金结算上。集团应基于财务公司建立集团电子结算平台和“资金池”，实现对外接口的统一管理。当前，财务公司仍然在中国人民银行的支付清算系统之外，虽然并没有对财务公司内部成员单位之间的结算造成影响，但财务公司统一执行对外支付操作时仍然以银行为中介，一定程度上限制了其结算的自主性，且不利于集团整体降低结算费用。第二，在票据统一管理上。建立基于信息系统的票据池是完善司库管理体系的重要手段，但财务公司在助力集团建设票据池中的作用仍有限。数据显示，截至2019年末财务公司所属集团已搭建票据池的共有84家，其中：仅39家企业集团委托财务公司管理票据池且基于财务公司信息系统搭建；32家企业集团委托财务公司管理票据池且基于银行信息系统搭建；13家企业由集团总部负责管理票据池，财务公司主要提供辅助服务。整体而言，财务公司在推动集团票据信息集中的过程中发挥的作用仍有待提升。第三，在决策支持上。未来的价值型、战略型司库应加强战略决策分析管理，支持企业重大经营投资决策。财务公司具有同时获取实体产业与金融行业相关信息的优势，可利用产融信息支持集团决策，创造更多产业价值。然而，当前财务公司提供决策支持信息限于创建内部期刊及信息发布、专题研究与咨询服务等形式，覆盖程度不高，决策支持作用有限。截至2019年末，行业共有45家财务公司创建内部刊物，主要是以征集文稿的方式进行研究考察。总体而言，这与司库管理体系要求的“全面挖掘数据价值”“开展关键业务和历史记录的大数据分析”“利用业务系统数据建立从资金后端到业务前端的全流程分析模型”等方式实现的决策支持有较大差距。

（2）在集团内部的金融发展生态中，亟需明确财务公司的定位上存在的模糊问题。第一，财务公司融入集团金融产业发展的定位和作用并不明确。2020年中国人民银行发布的《金融控股公司监督管理试行办法》规范了集团金融控股公司的申请条件、设立标准、监管要求等。在相关政策不断规范、集团金融控股公司逐渐壮大的大背景下，未来财务公司有可能由集团金融控股公司进行统筹管理。但是，当前大多数财务公司受集团金融控股公司的实际控制有限，集团金融控股公司仅仅通过股权管理的方式影响财务公司的运营。未来，集团应该进一步明确集团总部、相关职能部门以及金融板块相关机构的整体管理架构，确定财务公司在其中的管理定位。第二，如何划分财务公司与企业集团财务共享中心的职责界面仍不明确。近年来，设立财务共享服务中心、境外财资管理中心成为企业集团加强财务管控的大势所趋。然而，当前存在财务公司与财务共享服务中心、境外财资管理中心职能分工不明确的情况，甚至出现了职能竞争和冲突问题。如何划分财务公司与财务共享服务中心或类似机构之间的职责界面，是未来一段时间内亟需探索并解决的问题。

3.财务公司自身经营管理能力有限。

（1）货币市场波动对财务公司盈利能力带来压力。财务公司的“金融性”和“产业性”特征决定了其在宏观金融市场和实体经济运行的波动环境下难以“独善其身”。面临宏观金融大环境和自身所在产业小环境的双重影响，财务公司不仅要应对宏观形势对经济和金融市场的影响，还受到其所依托的实体产业发展和集团公司经营状况的影响。随着货币市场利率变化走势和财务公司利差收窄的影响，未来其面临的生存发展问题将愈发突出。如图11所示，财务公司行业利润率已从2020年的80.57%下降到2021年的49.94%，为近六年来的最低点。同时，财务公司通过同业、投资等其他资产配置渠道缓和压力的能力较薄弱，发展空间相对有限，如何破解自身发展困境成为财务公司需要重点思考的一个问题。

（2）财务公司在集团内部提供服务所面临的竞争压力不明显，但在金融市场竞争环境中，其他金融同业（例如商业银行等）仍然使财务公司面临一定的竞争压力。财务公司所面临的外部金融环境在利率市场化的推进下产生了较大变化，金融市场竞争格局面临重塑，财务公司与商业银行之间的关系也逐渐从以合作为主、竞争为辅转向以竞争为主、合作为辅，以政策保护为前提的财务公司发展战略将跟不上形势的发展。财务公司所依托的企业集团都是市场中具有较强竞争力的国企或民企，也是所有市场金融机构最优质的客户。相比于商业银行而言，财务公司在资产规模、资金实力和服务水平等方面均存在一定差距，商业银行对优质重点客户的吸引力更强。未来，随着我国金融体系的不断完善，开发金融市场中的竞争将更为激烈，如何应对这种情况是当前摆在财务公司面前的一道难题。

（3）财务公司信息化侧重于对信息系统进行升级，但对于新技术应用明显不足。数据显示，2019年财务公司行业共有信息系统建设升级项目863个，2020年同比增长29%至1112个，平均每家财务公司的升级项目数约为4~5个，可见，财务公司较为重视信息系统的更新与升级。但对于应用至少一种新技术公司数量及其所占比例而言，2019年共有53家财务公司应用了云计算、大数据、人工智能、虚拟化、区块链等至少一种新技术，占当年所有财务公司的20.54%；2020年末，在257家财务公司中共有72家应用了至少一种新技术，占当年所有财务公司的28.02%。相比于平均每家公司均在信息系统建设升级项目而言，新技术的应用在财务公司中的覆盖面明显不足。同时，财务公司对于新技术的应用深度也有待考量。

四、财务公司未来发展建议

（一）提升精益管理水平，不断提高服务质效

1.建立精益化管理资产负债管理体系。管理定位、人员配置和技术能力的限制使绝大多数财务公司虽然与商业银行一样同属于以存贷款为主营业务的金融机构，但其资产规模远远小于商业银行，需要探索一套更符合财务公司经营情况的资产负债管理方式。对此，财务公司可从总量管理、结构管理和效益管理三个维度，构建资产负债管理框架。其中：总量管理要满足企业集团及成员单位需求，保持各类资产项目之间的合理比例关系，调控负债总量的平衡，包括结构平衡、可用程度平衡、成本效益平衡；结构管理一方面要提高各类资产的及时变现能力，另一方面对流动性不同的负债进行管理，使各项负债可以较低成本随时获得，并且建立资产负债期限结构匹配模型来预测资产负债流动性现状；收益管理需要分析资产负债规模、结构和利率的变动等主要因素，找出降低成本费用的途径，扩大盈利性资产的规模，提高资金利用率和盈利资产收益率，同时降低成本、减少资产风险损失。

2.推动资金集中与结算规范管理升级。针对财务公司基本的资金集中与资金结算管理，应积极结合企业司库管理体系的要求，改善与优化支付结算手段。一方面，集团应基于财务公司形成资金集中管理平台和资金池，在范围上实现不同账户、不同单位、不同层级和不同区域资金的归集，在时间上实现资金定期归集，做到按日乃至逐笔归集，并且符合监管政策要求；另一方面，财务公司还应作为集团的结算中心，利用资金池实现对外结算接口的统一、结算审批和权限的规范、结算业务流程的线上化和电子化处理。

3.建设财务公司客户管理体系。财务公司的客户管理不同于一般商业银行，除了金融同业客户，还需要承担集团资金集中、结算以及各类金融服务的客户管理工作。商业银行在市场化的进程中，客户管理经验较为成熟和丰富，但财务公司在客户管理方面的建设水平相对落后。对此，财务公司可以借鉴商业银行的客户管理模式，梳理自身服务流程，捕捉财务公司客户痛点，对相关流程进行优化和再造，提升服务客户的能力，优化客户体验。同时，还可以引入智能呼叫中心、智慧服务平台等创新形式，设计完整的服务支撑体系方案，提高服务的专业化程度，为财务公司职能转型、建设司库体系打下基础。

（二）优化风险管理框架，加强风险防控能力

在不确定性增强、财务公司风险逐渐显现的背景下，加强风险防控始终是财务公司平稳发展的重要命题。在监管政策的指导下，如图12所示，财务公司应结合自身风险特征，优化风险管理框架，推动风险管理、合规管理、内部控制三者的结合，在系统分析财务公司所存在风险的基础上，制定明确的风险管理战略，完善三大模块的管理框架和措施，并制定科学合理的考核评价措施，确保企业集团资金风险管控的效果。

1.树立并保持风险优先、稳健经营的风险管理战略。财务公司应综合把握监管政策要求、集团发展战略，同时强化自身对于市场的研判，设定风险管理战略，将不出现流动性等重大风险作为风险管理的核心目标。

2.构建“三位一体”风控逻辑架构。在“三位一体”的风控逻辑架构中：①对于风险管理框架，应在集团整体的风险管理框架下考虑财务公司的风险管控要求，协调集团风险管控与财务公司发展之间的关系，以及满足监管要求与推动金融创新之间的关系。财务公司目前受信用风险、流动性风险和操作风险的影响较为明显，应根据本企业对风险发生可能性和损失严重程度的判断，形成一组风险量化指标框架及相应的配套运行机制，不仅要形成风险清单、构筑量化指标体系、设置阈值区间与预警规则，也要根据实际情况变化进行指标优化，对相关指标的变动进行监控和分析，采取风险应对措施。②对于合规管理框架，财务公司应对防范金融风险的相关监管要求进行详细梳理，包括中国人民银行、银保监会等监管机构对财务公司存款准备金、外汇监管、投资业务等方面的规定。③对于内部控制框架，财务公司应分解并落实风险管理战略和合规管理中的要求，通过制定公司制度、明确业务流程等方式，确保风险管理和合规管理中提出的各项要求得到严格执行。

在体系搭建环节，应实现财务公司业务流程梳理与制度建设“双轮驱动”，在梳理流程的基础上形成层次分明、权责明确、衔接流畅的制度体系；在具体制度的制定过程中，应按照分门别类的原则，区分不同业务类型和不同部门职责，实现每项业务和职责的流程化与制度化；在具体制度的执行中，财务公司应通过培训指导、监督检查的方式，保障各项制度的有序执行。同时，通过开展内控检查与评价的方式，检查并提高内控执行的效果。

3.完善财务公司监督考核机制。财务公司应明确企业集团、财务公司、董事会、管理层、公司各部门层层把关的监督考核机制，不仅有需要警惕的“红线”，也有需要坚守的“底线”，在日常经营过程中落实风险优先、稳健经营的总体战略。

（三）积极实现业务拓展，整合集团金融资源

1.完善监管政策与配套措施。不论是财务公司作为集团成员提供金融服务的范围，还是财务公司独立运营的相关资质，都面临着监管政策的制约，需要监管部门完善相关政策与配套措施，支持财务公司职能拓展，使财务公司能够真正发挥金融服务平台的职能。中国人民银行、银保监会、国资委等监管部门应该对财务公司在金融体系的地位和作用，以及未来服务企业集团、产业链和所在行业的职能和模式进行全面的政策总结、评估和再定位，协调并统一相关政策规定，厘清财务公司的监管框架，明确其法律地位。可定期对财务公司进行调研，以了解其业务方面的困难并给予政策支持和相应的金融资质，允许财务公司在较好地完成当前业务的前提下适当开展创新金融业务，丰富财务公司为集团、成员单位以及上下游企业服务的手段。同时，财务公司需要明确其能否开展近年来新出现的以及以前政策规定中相对模糊的业务类型。获得政策支持后，财务公司应当在稳定运营的基础上，以丰富金融服务手段、提高专业服务水平为重点，积极稳妥地开展新业务，如试点开展延伸产业链金融业务、衍生品交易、股权投资等业务，并积极开展财务咨询、信用鉴证、信息咨询等中间业务，以提高其在行业内的竞争力。

2.积极推动业务范围拓展。

（1）财务公司应依托自身的金融专业优势积极开展顾问类中间业务。财务公司的顾问类中间业务包括银团贷款等融资顾问服务、保险管理服务、信息咨询服务等，这类顾问服务更加考验财务公司对金融渠道资源和产融信息资源的配置能力。财务公司应积极成立专业化的客户服务团队，为服务对象设计定制化的服务产品，满足差异化的服务需求。

（2）财务公司可依托金融同业优势，推动财务公司与同业之间、财务公司与银行之间的多边合作。近年来，财务公司通过票据、同业业务等渠道实现与集团内外部金融机构的合作，不仅有助于自身创造业务绩效，更能够扩展自身在金融市场中的影响力。一方面，对于财务公司行业内部的合作，应抓住相关企业集团在产业链上的关联性，发挥保理、票据等业务的作用，促使财务公司更好地为实体经济服务；另一方面，对财银合作而言，支付结算、资金存放、资产配置等业务是财务公司与商业银行实现合作的重点，双方应基于这类业务推动优势互补和资源共享。

（3）财务公司还应推动自身平台化、生态化发展，扩大自身在金融同业合作生态圈的边界。除了同业与商业银行，证券公司、消费金融公司以及金融租赁公司等也可以被纳入财务公司的合作范围，使财务公司从外部市场获取金融资源并用于集团发展的能力大大增强。

（四）厘清职责分工界面，推动司库体系建设

1.通过机制改革化解矛盾，提升运营活力。针对财务公司服务集团与独立运营的矛盾，除了完善监管政策与配套措施、获取政策支持，还需要通过集团与财务公司的体制机制改革为财务公司的发展注入活力，包括引入战略投资合作机制、改革财务公司薪酬机制等。第一，财务公司要“引智”更要“引市”，在引入战略投资者、管理团队的同时，更要引入市场机制。集团作为股东及实际控制人统一领导财务公司的各项经营活动，并接受财务公司提供的服务。但同时财务公司作为独立法人也需要具备一定的独立性，通过引入战略投资者等方式不断健全财务公司的公司治理机制，具有分析市场环境、制定发展战略的能力，能够提高财务公司的相对独立性。第二，需要完善激励机制。为了提升财务公司的服务水平以及服务质量，财务公司需要具备类似社会金融机构的市场化机制和激励机制，从而吸引高端金融人才。同时，还应调整财务公司人员的薪酬体系，激发财务公司人才的积极性。

2.推动财务公司向司库管理职能转型。从国外经验来看，财务公司可以向功能更全面的司库发展，这需要企业集团对财务公司进行功能梳理与定位。财务公司应重视司库功能的构建与深化，特别是在投融资、银行管理、风险管理、境外资金统一管理以及战略决策支持等职能的作用，通过财务公司融入企业司库管理体系建设的方式梳理集团金融资源。司库管理体系的建设可借助财务公司梳理自身的资金资源、信用资源、金融渠道资源和产融信息资源。对于资金资源，财务公司可以基于当前的资金归集职能调剂集团成员之间的资金，盘活内部资金，提高集团内源融资的活力；对于信用资源，财务公司可以管理集团运营性资产负债，如预收账款、应收账款等，并协助集团统筹各类票据使用，维护企业集团的市场信誉；对于金融渠道资源，财务公司通过梳理集团及成员单位的金融服务需求，根据自身的金融牌照资质精准匹配需求；对于产融信息资源，财务公司可以依托自身广泛参与金融市场所带来的信息优势，为集团打造金融信息网络、提供方案并支持集团决策。财务公司要实现业务类型的转变，对于金融渠道资源和产融信息资源的整合和运用将成为其新的增长点。

3.加强司库管理体系顶层设计。《意见》指出，要明确司库体系建设所涉及各类主体的职能边界和职责权限，包括总部、财务部门、财务公司等主体。对财务公司而言，应积极融入集团企业司库管理建设生态，在具体实现过程中，应从集团和财务公司两个层面加以考量。

从集团层面来看：一方面，应确定自身金融产业发展战略，明确金融产业与集团总部、金融机构与成员单位、金融机构之间三个层次的定位，使财务公司成为集团金融信息交互平台，实现集团各金融板块的同步协调发展；对于集团财务共享服务中心与司库体系的关系，应推动财务共享服务中心与财务公司分工协作，将财务公司日常经营过程中业务发生量大、发生频率高，且标准化程度比较高的资金交易类职能交由共享服务中心处理，财务公司则重点进行资金计划执行的监督与分析。另一方面，集团可考虑在政策和资源上给予财务公司更多倾斜。例如：在成员单位账户集中、资金集中、融资担保集中、银行关系管理，以及必要时的流动性等方面给予财务公司支持，增强财务公司的司库作用，帮助财务公司获得更高的监管评级以及新的业务资质；加大对财务公司的资源倾斜，提高财务公司在金融股权投资、金融辅助管理方面发挥的作用。

从财务公司层面来看，最重要的是确立积极的发展战略，主动融入并共建集团产融生态圈。产业型企业集团的财务公司应主动承担集团资金管理平台职能和辅助集团金融产业管理职能；综合型企业集团财务公司应主动协同集团金控公司/集团内其他金融机构，搭建集团内部资金资源协同平台，共建集团产融生态圈。除此之外，财务公司还应主动协同集团内其他金融机构，以便给自身赋能，补齐短板，更好地服务集团内实体主业。

（五）推动数字化转型，以数据治理赋能发展

面对财务公司的经营管理问题，特别是信息化建设问题，可通过推动财务公司的数字化转型，以数据治理赋能发展。诚然，数字化转型意味着更多的信息科技投入，面临诸多成本，包括时间成本、人员成本、软件成本、计算存储硬件及系统成本等，这在财务公司面临利润下降的经营背景下显得尤为困难。然而，数字化转型不仅仅是靠加大投资就可以“买”来的，除了成本，还面临数字化转型产品供给不足、财务公司业务发展模式不匹配等问题。因此，需要明确财务公司数字化转型的整体框架。

1.业务模式转型。数字化业务模式与传统业务模式最大的区别在于线上化与定制化。对于财务公司基本的资金结算、归集、票据处理乃至产业链金融服务，都可借鉴银行数字化方式，实现账户开立、票据贴现等基本业务的完全线上处理，压缩线下业务处理比重，提高运行效率，同时还可基于线上业务实现渠道式发展，为成员企业提供一站式服务。此外，通过业务数据化，财务公司成为将行业数据、相关金融机构数据引入集团的桥梁与中介，基于数据挖掘客户需求，可提供更加精准的金融服务。

2.组织架构变革。财务公司可突破原有的职能分工模式，将数字化企业前中后台的业务运行模式与金融机构前中后台的岗位分工相结合，打造具有财务公司特色的前台敏捷响应、中台平台化发展、后台智能决策的管理体系。其中：前台由专业的客户服务团队组成，并且结合客户需求，成立以项目为导向的敏捷团队，制定并落实相关解决方案，从而提升客户服务的响应速度、满足个性化需求的能力以及业务扩展的有效性；中台应着力实现财务公司业务的平台化与生态化，通过与各类金融机构、产业链上下游企业的信息传递与交互，通过信息的流动促进金融资源的全方位整合；后台基于数据治理和信息技术支撑，为财务公司前端的业务活动提供大数据建模与分析支撑。

3.新兴技术运用。财务公司利用新技术实现业务运营的数字化与智能化，关键是找准新技术解决运营管理和金融业务问题的切入点。产业互联网可以实现企业生产经营和交易环节的数字化，构成优化业务运营和识别金融风险的数据资源。RPA技术可通过对操作类业务的自动化执行，让员工摆脱大量重复性工作，例如支付结算、信贷审核等，从而有更多经历投入更有价值的业务拓展和数据分析工作中。将云计算与机器学习等人工智能技术相结合，并应用于客户管理、风险管理等工作中，可实现金融数据建模与数据挖掘、客户画像、风险精准管理等功能。另外，财务公司在资金结算、内外支付以及融资管理活动中部署区块链技术，可提高风险管理和安全保障能力以及操作运营效率。

4.数据治理建设。发挥结算中心作用的财务公司作为集团收支交易活动、集团与外部金融市场连接的数据中枢，在获取各类内外部信息上具有明显的优势，能够保证信息获取的真实性、全面性和持续性。在此基础上，财务公司应积极参与集团数据治理，协助制定数据标准规范，厘清数据管理权限、责任与权力，推动业财数据的融合，发掘财务公司经营数据的潜在价值，形成数据资产，从而为提供更高水平的决策支持服务创造条件。

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