杨雄胜‖论公司真实绩效与行为优化

【编者按】南京大学会计与财务研究院杨雄胜教授撰写的《公司治理目标与财务变革》刊发于《财会月刊》2022年第15期。为方便读者阅读，本微信公众号将文章分为上下两篇推送，上篇是《论公司财务约束》，下篇是《论公司真实绩效与行为优化》，以飨读者。

公司治理理论创新

与中国企业财务变革专题研究之二（下）

原载《财会月刊》2022年第15期

【摘要】现代公司治理制度，就是有效激发并赋予公司自我约束、真实绩效、行为优化功能。这三大功能的实现，均以财务为主要抓手，成为财务管理不断创新的动力与目标。公司自我约束，主要通过融资、预算、问责、负债、税收、会计等财务管理功能与手段实现；公司讲求真实绩效，通过完善财务管理综合指标体系并恰当运用平衡计分卡方法实现；公司行为优化，通过财务从企业整体层面优化管控制度以及强化风险管理而全面实现预期目标。

【关键词】公司治理目标；财务管理创新；自我约束；真实绩效；行为优化

二、公司的真实绩效问题

公司绩效在某种意义上是建立了一个对企业经济活动具有强烈导向功能的信号系统，不同的绩效要求，会直接影响企业行为。绩效的衡量、评价与管理，一直是传统管理的重要内容。但是，目前传统的绩效管理主要属于人力资源管理范畴。虽然绩效管理、关键绩效指标（KPI）的内容十分丰富，理论与方法相当成熟，但绩效管理的现实效果却始终不佳。这表明，当前的绩效管理在理论与实践中均存在实质性缺陷，即只突出了奖惩激励而没有体现更没有满足公司治理的基本要求。现行的绩效管理基本上都只是建立在委托代理理论以及管理资本主义基础之上，与全社会已处于根本不存在委托方的现实严重脱节，从而导致了较为普遍而日益严重的代理问题，使置身于绩效管理现实中的人们不由自主地陷于追求短期个体利益最大化陷阱，也使在公司绩效管理系统之外的任何人看到如此糟糕的绩效管理现状与效果而怒火万丈。绩效管理这种先天不足与机制性缺陷，已经到了必须改弦易辙的地步，而公司治理恰恰为绩效管理走出困境带来了希望。

（一）绩效管理的指标体系

当前公司绩效的概念，可能与我们概括的公司治理意义上的企业使命所包括的具体内容在口径与结构方面存在着较大差异。现在绩效管理中的一些核心指标，显然和企业使命四大方面存在着较大差异，既没有达到全覆盖，在已经覆盖的面上又存在着很大的片面性。这两个方面的不足，导致了当前绩效并没有把公司向健康、可持续的发展方向引导。因此，绩效问题就成了公司治理要解决的一大现实难题。这个难题解决了，企业的经济发展才具有一个精准的导航仪。而导航仪有效运行的一个前提是需要解决正确、完整、标准化的地图问题。如果地图本身就残缺不全，或不够精确，这样的导航是没有用的。从公司治理层面解决绩效问题，关键在于企业绩效的定义与衡量。这方面主要有两种思路，一种是单指标模式，另一种是指标体系模式。

单指标模式现在占据主导地位，传统的杜邦分析模式就是典型的单指标模式。杜邦财务分析最上层的是一个指标，即ROE。单指标的思维实际上是告诉我们，看一个企业主要看什么？对于这一问题，企业的ROE与企业所在地区哪个更重要？按照常识，可能首先看是什么地方的企业。企业办在哪个地方，是一个很重要的问题。在哪里注册？经营哪些业务？决定招聘哪些员工，有哪些人成为股东？到哪些银行去贷款？生产过程当中采用什么样的控制措施？产品卖给哪些客户？这些都是企业自己可以选择决定的。从这个意义上来看，大家对一个企业办在什么地方予以首先关注，不但可以理解，而且是合理的。那么，除了看地段还能看什么？比如员工人数、资产规模、销售收入、利润等都可以，也都有各自的合理性。现有的衡量绩效即使是一个指标体系，也呈现出必定有一个最核心指标的特征。因此，单指标思维在目前的绩效管理中占主导地位。

绩效管理领域对单指标思维的质疑由来已久，于是产生了多指标思维。但多指标存在的问题是各个指标如何综合才能使公司绩效在社会范围内具有可比性。结果，企业把指标放在一起加以“排队”，排队过程中就自然碰到了有些指标之间既难以判断先后，又无法在创造价值总体层面区分出孰更重要。更令人难堪的是，有些指标在反映绩效问题上存在着内在冲突。比如，员工收入、股东回报、产品售价、社会捐赠等指标之间存在着彼此消长关系，因此这些指标之间内在不协调。加上传统会计制度提供的信息存在微观、短期、无视风险差异与货币计量四大不足，使目前绩效管理经常陷入难以发挥积极作用的困境。于是，立足于传统财务指标基础，国际上在技术层面增加了三大类指标即社会责任、环境责任、公司治理，形成了ESG模式。但该模式无论是在概念定义，还是在确认、计量以及记录、报告方面均存在诸多分歧，在满足绩效管理现实需要方面，还有很长一段路要走。

在市场经济大背景下，每个公司都是适者生存的生命体。现实中公司非常务实，市场与社会需要什么，它就追求什么。如果整个市场与社会评价本身存在缺陷，则公司绩效管理就难免出现不同程度的偏差。从已有的实践看，绩效的多指标或指标体系衡量与管理，跟人类需要的那种本质意义上公司使命内涵与基本结构，或多或少都存在着质与量上的差别。所以，多指标多目标去看一个公司的绩效，较单指标有其明显的合理之处，但在可行性方面，却存在着致命的、难以操作的弱点。实际上，形成一个反映绩效的综合指标体系很难，无论是用层次分析法还是用简单百分比或专家咨询法，都无法解决一个客观性和可检验问题。把多个指标综合成一个指标时，只能借助于人为因素解决问题，在社会的公信力和认同度上均存在难以克服的困难。最重要的是，在指标被综合的过程中是否真正地把企业使命所内含的基本面自然整合在一起了，这是无法得以证明的问题。所以，以多指标多目标来衡量企业绩效的思路，仅仅是一个理论成果较丰硕的领域，在绩效管理实践中尚无多少成功的案例。这是目前在绩效管理方面所面临的困境。总之，单因素单指标存在着片面性和碎片化的致命性缺陷，但多目标多因素却存在操作性方面的现实困难与公信力不足的困境。到底如何解决，现在能看到的解决方案，只有平衡计分卡了。

（二）平衡计分卡

平衡计分卡是美国卡普兰教授与诺顿先生在20世纪末创造出来的，目前已经达到基本成型的状态，被公认是当代管理领域的一大创新。哈佛商学院曾经有一个很感性的说法，即平衡计分卡是70年以来整个世界管理创新过程当中，唯一一种真正能称得上具有革命意义的创新。

从国际层面上来看，平衡计分卡已经发展得相当丰富和成熟。在这样的背景下，如何将其作为把公司治理嵌入现代绩效管理的工具与手段，值得尝试。平衡计分卡发展至今，从战略落地到组织转型，再到战略地图，进而到企业协同与整合，最后到风险与战略能力、绩效管控，不同时期解决的问题主题不一样，后一个阶段解决的问题是对前一个阶段问题解决的拓展与延伸，如此滚雪球式地解决问题，为绩效管理彻底摆脱由来已久的困境提供了务实的工作途径。平衡计分卡的基本框架很简单，即一个中心（战略）、四个基本点（客户、股东、员工、流程），体现在坐标上，即最上面的一个维度是股东，最下面的维度是员工，左边的维度是客户，右边的维度是流程，坐标中间一个圆心是战略。平衡计分卡对解决绩效问题而言，在三个方面提供了很有参考价值的思路。

1.平衡计分卡一切以战略为核心。平衡计分卡需要做出动态计算，具有一个自我动态平衡功能的指标及相应行动体系，从而把战略自然切入员工行为、客户行为、股东行为、内部流程等层面，彻底扭转了员工、股东、客户行为短期化倾向，实现了公司短期与长期管理的有机统一。在这一方面，平衡计分卡贡献巨大，因为在一般公司的内部流程平台上，都以追求短期目标为主，这是利润最大化目标导向的必然结果。利润在会计上本身就是一个短期行为的产物，以利润为中心的传统绩效计量，无论做什么样的改革与完善，都无法摆脱短期化的性质。这种困境，也是目前企业组织制度发展的必然。当前的企业组织制度是科层制，其最大特点是定期考评，一年一考评。科层制的另外一个特点是任期制，不搞终身制。三年四年五年，这是一个任期，这样就会直接导致一个问题：企业每年都要考核，三、四年是公司高管的一个任期，由此决定了每一个岗位上的企业员工，也必然要接受时间上更短的以利润为核心的考核制度。如此导致高管和员工考虑的所有问题只限定在任期内，对于超出任期的有关公司长远发展事务，他们无力也没有必要做任何考虑，从而使公司从上到下迈入了的行为短期化陷阱。现在的财务会计与管理会计制度，完全受制于这样一种短期管理。

会计利润本身就散发着强烈的信号，它是短期的，所以建立在目前会计基础上的传统绩效管理深陷短期化困境而难以自拔。平衡计分卡为会计解决公司短期与长期利益有机融合难题，提供了具有直接参考价值的思路。平衡计分卡的中心是战略（长期）、四周是公司行为（短期），从而实现了短期与长期行为的自然连接，使短期行为一旦与长期要求发生冲突就会得到及时的抑制。这充分验证了个体主义以后个体观在短时间内激发人们积极性方面具有无可置疑的优势，但个体观以及短期激发的积极性到一定程度后个体利益最大化会对整体利益与长远利益产生危害性冲击，从而使公司失去了可持续发展的制度基础。公司治理，就是要把公司整体和长期利益带回到公司个体与短期利益中，平衡计分卡完全可以成为公司治理实现这一目标的基本工具。

2.平衡计分卡解决了货币计量与非货币计量的有机整合问题，为公司治理实现全面绩效管理奠定了基础。传统绩效管理一直以个体利益为基础。个体主义利益在当代就是金钱利益，就是货币计量的利益，个体利益在公司集中体现在其货币性利益上。会计最擅长货币计量，财务就是管资金的，因此财务会计与传统的财务管理在逻辑上具有口径与思维上的一致性。但是，货币计量的是整个经济活动，目的是要把经济活动价值创造如实、及时地呈现给社会，以便社会各利益相关方做出相关决策。财务管理对象是资金循环与周转，其与公司价值创造实体具有时间与数量上的不一致性。由此，把会计以货币计量的经济活动与财务对象资金循环周转混为一谈，本来就很不恰当。会计的货币计量限制了财务管理在绩效管理中作用的充分发挥，而平衡计分卡打开了财务在绩效管理中发挥积极作用的空间，打通了货币计量与非货币计量，实现了非货币计量其下与经济活动行为主体自然成一体，其上与货币计量经济活动自然成一体。比如质量需求、客户满意度、市场占有率、社会的认同度和满意度与公司员工、客户的紧密联系等，这些都不是货币计量的，但是这些在公司的战略里都是很重要的内容。通过战略分解为以上非货币计量指标，又把非货币计量指标通过规划转化为相应员工、客户乃至股东的行为标准，从而使战略取得了经济活动行为主体各方的积极响应与支持，又在这些非货币计量指标与会计货币计量指标之间建立起一对一、一对多、多对多的对应关系，从而在会计货币计量指标与经济活动各行为主体之间建立起良性互动，从而大大地提升了充分利用会计信息有效管控公司价值创造过程与结果的能力与效率。

3.企业是一个利益共同体，但是在个体主义主导的传统绩效管理中，企业内部各方利益事实上是相互冲突的关系。股东利益至上的公司理论，更是加剧了这种企业利益关系不协调的矛盾。传统的财务与会计，事实上成了公司利益矛盾的起源与催化剂。因为，企业的核心利益是资本，而资本是股东的。所以，股东利益是企业所有利益中的决定方，这种制度在两权分离条件下不仅造成普遍的企业经营低效率以及严重的管理腐败现象，而且在股权高度分散的现实背景下，又产生匪夷所思的大股东掏空以及比较严重的关联与内部交易问题。这些做法与问题，导致了企业成长发展缺失凝聚力与活力，公司成了唯利是图的场所，给社会和各方人士带来愈益严重的失望情绪。平衡计分卡恰恰把企业利益各方放到同等重要的地位，实现了企业各方利益的协调发展。其把股东、客户、员工看作为企业最重要的三个利益方，这三个利益方在企业中同等重要，在实现公司战略中通过内部流程自然地融合在一起，利益休戚与共，真正体现了公司利益共同体概念。这一做法的结果是利益各方不再是对立关系，在企业整体与个体层面，自然养成了一种各自尽职、积极配合、能力互补、价值共享的工作理念。

平衡计分卡把所有的利益相关方融合在一起，彻底改变了企业利益的实现模式，也真正适应了时代发展大趋势。传统的以个人利益最大化思维，在信息化背景上不可能有任何的成长性。在这一背景下，所有权可能越来越淡化。与其强调自私自利的所有权，还不如去努力获得真正有实际意义的使用权。公司使用好资产了，才能让价值真正创造出来。用好资产不仅仅需要股东的积极性，更要创造一个的良好共享共赢制度，充分认同员工贡献的智慧价值，认同客户对产品的接纳与肯定，还应对供应商、社区和政府实现价值共享。由此可见，平衡计分卡虽然只考虑了股东、客户、员工三个利益方，但从历史使命出发，供应商、社区、政府等都应该是公司利益相关方，公司价值创造与实现离不开这些方面的共同努力及一致认同。如此，平衡计分卡的利益维度应该是开放的多维，从而为现代公司充分体现治理要求的绩效管理制度建设，提供了清晰而明确的发展思路。

所以，完整意义上的公司绩效应该是结合公司使命的四个基本维度，在每一个使命的方向上建立一些通用指标，然后这些指标在现实中应有现成的信息支撑，即资料是可以取得和量化的，最后形成对公司经济活动以及组织管理具有全面导向功能的作用，且在整个社会上可以看出某个具体公司使命履行程度和质量的指标体系。这样的指标体系，才是绩效管理需要追求的理想体系，如此，公司治理在解决绩效的问题上就有了非常有力而落地的抓手。

三、公司的行为优化问题

公司都是由各种交易行为合成的，有交易行为才有生产经营活动，交易行为就是各个岗位上的每一个人经办的各种业务，直接决定了企业价值创造的能力与质量。在公司行为管理领域，奖惩制度是前提，但是更重要的一个前提，是价值观与文化。

（一）个体观与整体观

在公司行为导向问题上，每个人都是独立的个体，都有其自主权，在企业里应得到充分的尊重。但具体到各个企业：一是每个人都有积极性，每个人都要到尊重，但是最后效率很低。二是每个人都是从自身岗位角度发表看法，企业的整体利益被彻底撕裂为一块块碎片了。一个企业的价值，在统一的管理体制内，是全体员工在各自岗位上共同努力的结果。每位员工对企业整体价值的贡献以及重要性，在现有会计制度中是无法量化出来的，那么这种独立个体积极性发挥的实际效果就无法观察。传统管理面临这一困境：不仅要调动每个员工的积极性，激发每个员工的主动性，还要尊重每个员工的自主性，但从来没有很好地解决企业价值整体对各员工行为的有效导向问题。或者说没有很好地观察员工的行为效果，看其对整个公司价值倡导的有效性和贡献性。现实中，员工的行为事实上只是一种自决行为，所有员工各自努力的结果，会计无力计量，从而使得公司价值创造并未形成最大合力。到最后，如果企业绩效较好，必然是各部门与员工争相邀功；一旦公司整体绩效不佳，各个部门之间则互相指责。价值创造在各岗位员工的积极努力下，不仅没有产生推动作用，反而产生了互相抵消、对立和不利的作用，造成了恶性循环。

在这样的背景下，财务与公司治理应该如何应对？本文以美国通用电气（GE）为例进行说明。GE的经典做法大体上可以总结为四大绝招，每一做法都在管理创新的同时更大程度地发挥了公司治理功能。

1.数一数二。主要体现在GE的领导学。依靠生产、技术与管理的全面开发，其在CEO、员工、管理、产品、技术、创新诸方面，都是在全球企业当中处于数一数二的地位。

2.群策群力。GE把员工凝结成一个紧密的利益共同体，然后和员工齐心协力地实现GE的目标。GE管理很重要的一个特点，是其CEO在整个公司范围内以寻找“文化异己分子”为首要任务。文化异己分子是指很能干也很有才华但骨子里不赞成GE核心价值观的员工。这部分员工的个人价值观与企业的价值观严重对立，杰克·韦尔奇的任务就是在全体员工当中发现一个就驱逐出去。他认为，把文化异己分子清除出去，保证了GE员工这支队伍在文化价值观上相对比较一致，确保了公司上下众志成城地去完成一个个具有挑战性的目标。

3.日新月异。GE每时每刻都在鼓励创新，全体员工在实现公司创新方面都具有强烈的追求。GE建立了高效的创新团队，对创新行为有一整套量化的评估机制，并建立了一个鼓励创新的企业员工激励与福利制度，为人类社会贡献了很多的工业技术和管理智慧。

4.至善至美。至善至美的核心做法就是六个西格玛（6σ）。把每一件事情都做到极致，做到无话可说。只有GE这样的公司，才真正地实现了六个西格玛要求，即一百万单位出现瑕疵数不超过三点四。一百万个单位当中只有三点四个有问题，这是一个很高的要求。这一目标是美国当时摩托罗拉公司提出的，但是真正做到六个西格玛的，在我们看到有文字记载的企业当中，只有GE。后来美国在认证最佳企业的时候，GE获得了很高的评价。到现在，GE还是全世界很多企业值得学习的样板。尽管GE现在面临着很多难题，但并不能否认它的历史辉煌，特别是在公司治理方面的贡献。

（二）规范公司行为的基本手段

财务上，可以为企业行为优化提供具有保障功能的手段，统称为风险管理，能有效解决公司治理的行为导向问题。公司治理意义上的风险管理，实际上解决了两个层次的问题：第一是公司的禁止事项，即明确公司不能做的所有事项。公司从上到下每一个岗位、每一个业务、每一个部门，明文规定不能做的是什么，也可称之为企业“负面清单制度”。禁止事项对于一个企业而言是一个体系，有了这一体系并真正执行到位，则公司所有行为不至于出现致命失误。第二是风险容忍度，明确企业能做的所有行为盈亏边界。这也是个体系，上至董事长下至一般员工，所有的岗位履职与业务经办流程，都需要有一个容忍度标准。禁止事项结合风险容忍度，构成了企业经济活动与组织管理的“刹车”系统。因此，从价值观形成到真正的行为过程中行为导向起到灵敏、有效的保驾护航作用，财务在其中是一个核心制度与部件，可以发挥综合功能，从而真正地体现和践行公司治理理念。

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作者单位

1. 南京大学会计与财务研究院， 南京 210008；

2. 南京师范大学金陵女子学院， 南京 210097

原创：杨雄胜   来源：财会月刊