警惕“华为成功学”｜思成洞察

以下文章来源于华夏基石e洞察 ，作者吴春波

从1995年开始，我就和彭剑锋等一批教师与华为结缘，参与了华为的管理咨询工作，并见证了这家企业的成长。一路走下来，不知不觉，已经过了25年有余。我的专业是管理学，而管理学本身是一门实践的艺术。作为一名观察者，能够充分见证与了解一个优秀企业在中国的成长之路，我觉得非常有意义。

我想，在人的一生当中，能够把一件大事做好了就足够了。尽管了解很多的经典案例，但是对华为的感触深刻且直观，因为是现场参与者或者是近距离旁观者。在充分了解的基础上，把这些内容加以总结、提炼所形成的一些结论，应该可以更加直观和具有说服力。

很长一段时间以来，学华为变成了一种热潮。事实上，华为最初是一家非常低调的公司，后来又经历了漫长的被误解和被黑的过程。最近这几年，华为“红”了，但“红”的时间还远不及“黑”的岁月多。“红”到极致就会“发灰”。对此，任总非常警惕，他担心华为成为“大庆”“大寨”，变成所谓的榜样，他认为，那样的后果将是灾难性的。

现在，中国的企业对华为的关注与观察可谓狂热，很多商学院（培训机构）也在以华为为蓝本，总结炮制了非常多的文章。这里面当然有非常优质的内容，但是也不乏滥竽充数的情况。这就要求广大的华为“粉丝”，我们的企业家和高管朋友们，要提高辨识力，对于一些抄袭拼凑，甚至是胡编乱造的内容，要提高警惕。一些无良的公众号，甚至连华为的大门都没找到，就敢于炮制任总讲话，编造华为故事。为了搏人眼球，在其中生造了很多虚假的内容，甚至还有一些人会采取分包的方式，组织学生编造“华为成功学”。这些粗制滥造的内容，缺乏基本的知识与逻辑，在很大程度上误导了读者。

所以，我建议各位企业家在学习华为的过程中，要多关注经过华为认可的书籍、资料（黄卫伟、田涛、吴春波等学者的著作是华为真正认可并推介的），多看任总本人撰写的文章，避免被不良媒介割了“韭菜”。

01

学华为，到底要学什么？

回到今天的主题。企业学华为，到底要学什么？这里边可能存在某种学习之“道”。我想，学习华为无非几点：

第一，学华为的当下，不如学华为的过去。

现在的华为很辉煌，非常之高大上，大多数企业与之相比，都存在着不小的差距，学习起来无从下手。而欲取辉煌，必经艰辛；欲戴皇冠，必承其重。自创业始，苦难就一直伴随着华为，苦难造就了华为，苦难也是华为成功的要素。华为虽然很艰辛，但很容易学。我们不妨从她的过去学起，学习她的发展之路。这条路，对我们大多数企业来讲会更加重要。

第二，学华为之“术”，不如学华为之“道”。

术易学，道难寻，华为之道，应该是中国企业尤其是高科技企业经营管理的普适之道。华为只不过比其他企业更早地探索到发展之路，并更早地上路罢了。而华为所经历的一切，不管是经验，还是教训，对后来的企业都有借鉴意义。

华为之道，就是华为发展至今，始终坚持的，支撑其30年高速成长的核心价值体系。当我们通过研究华为，了解了这个“道”，就会发现，华为不成功是不可能的。为什么？因为成功的种子早已在她成立之初即已播种。华为所坚持的，在这30年的时间里几乎没变，只是在不同的时期，在说法上有些区别。比如，过去华为提出“不让雷锋吃亏”，现在则改为“以奋斗者为本”——这二者的本质并无区别，其实就是华为坚持了30年的核心价值观。在这里，我没有用“文化”一词，因为“文化”的含义过于宽泛，而“核心价值体系”则指向明确。

那么，华为始终如一的核心价值观是什么呢？

第一，永远以客户为中心。以客户为中心是一个非常沉重的话题，因为企业往往存在很多中心，股东是中心，领导是中心，上级是中心，很多企业既要以员工为中心，还要以股东为中心，这种多中心的存在，正在无形中绞杀着企业。那么，企业到底应当以谁为中心呢？华为以客户为中心，坚持了30年。并且，这句话不是挂在墙上的，而是成为了全体华为人的一种自主的行动。

第二，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。华为是一个坚持奋斗的公司。“奋斗”何其难也？持续地奋斗更难！让20万员工认同奋斗的理念难，让他们有持续的奋斗实践更难！让员工短时间内奋斗容易，让他们在30余年的时间里持续奋斗更难。因为奋斗很难成为大多数人的一种习惯，奋斗很难成为群体的自发行为。“不待扬鞭自奋蹄”，是因为“老牛亦解韶光贵”，也就是说，奋斗需要核心价值体系、机制与管理体系的驱动，用任总的话讲，就是要让“组织始终充满活力”。当然也有例外，任正非就是不用扬鞭自奋蹄的人，他是华为最佳的奋斗者，为公司的奋斗者做出了楷模。

同时，华为还做到了不让奋斗者吃亏。华为的以奋斗者为本，首先是提倡奋斗，紧随其后的，就是不让奋斗者吃亏。相比之于奋斗，不让奋斗者吃亏更难，需要企业持续地回报与激励奋斗者，只有如此，群体的奋斗才能持续，长期艰苦奋斗才能实现。

华为的核心价值观其实只有以上这三句话，看似简单，也很朴素。但是，简单朴素的理念如何在企业当中实现？如何让口中的口号和墙上的标语变成伟大的实践？这是一个巨大的挑战。简单的、朴素的、指向单一的、可衡量的、有内在逻辑的核心价值体系才有力量。把简单的东西长期坚持下来，真地不简单。华为就是一家被常识主宰的公司，常识发挥到极致就是真理，而企业最容易犯的错误大多是常识性错误。

“以客户为中心”，是外部导向，是由华为的使命与愿景所界定，而“以奋斗者为本” 则是确定的内部导向，是对华为内部员工的要求；“以客户为中心”，是导向、牵引与目标层面的核心价值主张，而“以奋斗者为本”是短期性的工具、手段与途径层面的核心价值主张；“长期坚持艰苦奋斗”则是长期性的战略、机制与活力层面的核心价值主张。这是一个具有内在逻辑的核心价值体系。

任总指出：华为的胜利也是华为人力资源政策的胜利。华为“人力资源管理纲要2.0版”提出：华为成长和持续发展的关键驱动要素是人力资源管理，需要提醒的是，人力资源管理不是驱动要素“之一”，而是唯一。所以，如何使人成为奋斗者？这是人力资源管理所遇到的巨大的难题。

华为的价值在于，她是先行者。因为比我们早出发、早撞墙、早探索，因此也较早地得出了经验、教训。这是华为探索的结果，也可以说是一些成功的案例，我们其他企业可以直接拿来应用，而不一定要学习华为撞墙的过程。

第三，学华为的经营，不如学华为的管理。

华为在初创期，在关注经营成长的同时就关注企业的内部机制与管理，在成长过程中实现了经营与管理的均衡。中国企业的普遍短板是机制与管理，而不在于经营理念与模式。因为行业不同，客户不同，商业模式不同，如果完全照搬华为的经营模式，对企业发展不会有更大的帮助。

在管理当中存在两个概念。

第一是发现机会。应当承认，中国人是世界上最善于经商的三大民族之一，我们企业家的商业嗅觉和发现机会的能力都很强。问题出在哪里呢？这就涉及到第二概念，即实现机会。发现机会是靠个人、靠老板、靠高层，但实现机会要靠组织。一些企业之所以在发现机会之后不能更好地实现机会，就是因为存在组织效率下降和内耗的现象。当组织效率出现问题，大部分企业都会在内部折腾，待折腾明白之后，“黄花菜”已经凉了，永远比别人慢半步。同时，组织效率又受到个人的能力的影响，因此，华为在人力资源管理领域的探索就值得我们借鉴。

管理是具有共性的。德鲁克认为，管理一支军队，管理一家医院和管理一个企业的时候，90%的问题是相同的。管理不会区分企业性质，区分所有制。而华为的管理，尤其是在人力资源管理的适用性上没有任何问题，无需质疑。所以，学华为的经营，不如学华为的管理。

第四，学华为别的可以不学，有三条必学：

1.学习华为如何进行自我批判。

自我批判是任何组织与个人成长、进步的必要前提。自我批判能力和组织的自我修复是华为最重要的能力，这一点非常可怕。我经常强调，华为是一个对别人狠，对自己更狠的公司，这是她的特点。试想，一个人对自己不狠，对别人能狠得起来吗？常言道，金无足赤，人无完人。每家公司都有自己的问题和不足。如何解决？就是要开展自我批判，找到自身和他人之间的差距，这是企业进一步发展的必要前提。

美国的吉姆·柯林斯曾写过《从优秀到卓越》《基业常青》和《再造卓越》等等。其中，《再造卓越》是专门研究企业为何会失败的一本书。经过案例研究，向我们揭示了企业衰落的五个阶段：狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻找救命稻草和遭人遗忘或濒临灭亡。柯林斯的这一结论已被诸多轰然倒下的企业所验证。可以说，狂妄自大是很多企业走出艰难，进入快速发展阶段以后的通病。首先表现出来的就是对客户的傲慢，然后就变得目空一切，自然也就不会学习与进步了。这时，自我批判的能力就变得异常重要起来。有人把自我批判与以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗等核心价值观等同起来，但我不这样认为。我认为，自我批判只是华为的一种工具，但是其重要性不容质疑。

众所周知，指责别人容易，批判自己很难。把自我批判制度化，变成企业内部的群体行为更难。华为的自我批判不是运动式的，是一套制度体系，请参见本人的万字小文《华为是如何自我批判的》，文中对华为的自我批判体系作了系统的介绍。

2.学习华为如何学习别人。

强大的组织学习能力，是华为从平庸走向卓越的关键成功要素。华为现有的管理体系、结构、知识等，大多数不属于创新，而是来自于外界。华为在管理上始终坚持“拿来主义”，就是不断把业界优秀的管理经验、管理实践搬过来，为己所用。比如，2016年11月30日EMT办公会议发出《关于“1130日落法”的暂行规定》：成熟流程领域，每增加一个流程节点，要减少两个流程节点；或每增加一个评审点，要减少两个评审点。其实这不是华为的创新，它来自特朗普的日落法则。当然日落法也不是特朗普的发明，在美国历史上早已有之，特朗普不过是将其重启了而已。华为不但学习了这个法则，并且提出了自己的“1130日落法”。

这是一个非常科学的管理原则，所以我也紧随其后，拿来应用。比如，作为老师，我们在外面讲课越多，微信好友加得越多。微信好友越多，朋友圈的信息量也就越大。但是，这里面的无效信息令人不胜其烦，使得自己不得不在“非战略竞争领域消耗战略力量”（任总语）。在采用了日落法则以后，我规定自己，加一个新的好友，必须拉黑两个久不互动的朋友。所以，我现在感觉非常轻松，朋友圈能始终保持在一个恒定的水平上。这就是学习，学习了以后，将它化为自己的制度。这里面虽然没有创新，但是华为以其强大的吸纳能力，学习了别人的经验和教训，使自己走上了非常重要的捷径。所以，广大的企业家朋友因为专业不同，可能对商业有着不同的感悟，同时也可能起步较晚。大家都要努力找到最适合于自己的捷径，从学习前人的先进经验开始，而不是一切从头开始。

3.学习任正非的经营管理思想。

任总是一位善于学习和思考的企业家，他对企业内在逻辑与规律的把握很难有人望其项背。更重要的是任总的经营管理思想被华为的成长与发展实践所验证。学习和吸收任总的为企业实践所验证的经营管理思想，不仅可信赖性强，也可以使我们少走思考的弯路，少经历思考探索的痛苦。因为任总已经在深度思考的基础上实现了企业的长足发展，所以，各位企业家、企业管理者只需要批判吸收就可以了。我们完全可以把任正非当成一位素未谋面的老师，学习他对“基本法”的思考，对“人力资源管理纲要2.0”的思考，也包括他对每年发表的几十篇文章的思考，学习他对一些问题的把握，并对与自身密切相关，于己有益的部分加以吸收，相信就会有非常大的收获。这实际上就是一种捷径，能够避免我们在独立思考的过程中走弯路。所以我说，学习华为对我们来说还是有价值的，当然，这个“有价值”并不是指全面的学习，而是一种善于抓关键、抓重点的学习。

当然，华为作为先行者，可以学习的地方还有很多。总结如下：

1.经营哲学：开发、妥协、灰度、均衡

2.经营理念：坚守常识，在商言商

3.企业文化：愿景驱动，造梦与践梦

4.治理结构：高层民主，从贤不从众

5.成长管理：乱中求治，治中求乱

6.利益机制：分享分担，向责任与贡献倾斜

7.企业战略：压强原则，聚焦压强，力出一孔

8.内部机制：拉开差距，激发活力，提升效率，利出一孔

9.管理理念：管理平台，系统构架，IT支撑

10. 人力资源：价值创造，价值评价，价值分配

11.人才管理：职业通道，分类管理

12.干部管理：能上能下，持续赋能，消除惰性

13.流程管理：客户导向，端到端打通

14.组织管理：矩阵结构，组织能力，弹性化

15.研发管理：面向市场成功，持续开放创新

16.营销管理：前后互动，呼唤炮火，

17.财务管理：管控均衡，业务主导

18.后勤管理：控制核心，放开周边

02

学华为，不是为了成为华为

而是为了让自己变得更优秀

那么，学习华为的目的是什么呢？

一、一杯咖啡，吸收宇宙正能量

任总一直在倡导：“一杯咖啡吸收宇宙能量”。他认为：“并不是咖啡因有什么神奇作用，而是利用西方的一些习惯，表达开放、沟通与交流的态度。我认为，普遍客户关系、投标前的预案讨论、交付后的复盘、饭厅的交头接耳……都是在交流，是在吸收外界的能量，然后再去优化自己。形式不重要，重要的是精神上的神交。咖啡厅也只是一个交流场所，无论何时、何地都能出交流的机会与场所，不要用狭隘的方式去理解。”

任总的意思是什么？就是沟通的重要性。要想沟通好，首先要创造一个积极的沟通环境。比如，我请大家喝一杯咖啡，一起坐下来聊一聊。在这个过程中，因为每个人身上都有很多能量，能从他人身上吸取能量，是一种投入小、回报大的方式。

任总长期坚持的是“读万卷书，行万里路，与万人谈，干一件事”，喝咖啡就是与万人谈的最好场所。华为园区那么多的咖啡店，实际上是相互吸取正能量的场所。任总认为：“我在干部大会上讲，‘反对高级骨干埋头苦干’，要多参加业界会议，与业界人士交谈；‘一杯咖啡吸取宇宙能量’，敢于与世界名流喝咖啡，听听人家的想法，也会给我们启发，少走弯路。”

二、一桶浆糊，联结全世界

“我个人谈不上伟大，我是个普通人。我自己什么都不懂，也什么都不会。我什么都不懂，就是一桶浆糊。将这种浆糊倒在华为人身上，将十几万人粘在一起，朝着一个大的方向拼死命地努力。”

任总这段话的核心是指华为的人力资源管理，要打造一支铁军，打造一支虎狼之师，打造一支李云龙的野狼团，这是核心目标。

学习华为不是为了成为华为，要成为华为很难。即使只是成为自身领域内的“华为”，也没有指标来衡量和证明。但是，学习华为是有意义的，因为这样能使让自己变得更加优秀。今天，“华夏基石e洞察”的公众号转发了任总的一篇讲话，《让优秀的人培养更优秀的人》，这篇文章实际上要解决的就是这个问题。

学华为当然只是一个口号、一种理念或者是一个号召，它真正的意义在于，通过华为这种外在的能量，能够在我们组织内部引起互动，真正实现自身的进步——这是一种与自身过去相比的进步。而这种进步才是实实在在的进步，并且是一种各个方面的全面的进步——能否成为华为，或者能否成为产业的领跑者并不重要，重要的是，我们自身一定要比昨天，比去年更进步，更优秀。

03

学华为

有多个方面可以借鉴

一、任正非是块大海绵，华为是一颗洋葱头

任正非语录

· 我知识的底蕴不够，也不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作。与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。

· 我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“士民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。

· 因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。

· 那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度。相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

“任正非是块大海绵，华为是一颗洋葱头”，是我基于华为发展之路进行的某种总结。为什么这么说？实际上，华为的很多正能量都来自于任正非。通过一杯咖啡，通过行万里路，读万卷书，与万人谈，任总成了一位启动者，一位赋能者和使能者。他自己认为，自己的性格就像海绵，能够不断地学习、吸纳各个领域、各个行业的优秀特质。吸纳了之后，通过总结、提炼，通过思想的发酵，将其转化华为自身的能量，所以才能够由任总的“云”，化为华为的“雨”——从理论到实践，大胆地输出，并在过程中促使企业不断地长大。这就如同一颗洋葱头，今年长一层，明年长一层，最后长成一个大“葱头”。所以，任总是公司发展的驱动力，在他的赋能与催化下，华为每年都发生着静水浅流的进步。

通过学习到的优秀企业的案例，也要解决这个问题，让老板不再成为公司成长发展的“天花板”。企业的老板不学习，不进步，也不进行自我批判，是一种惰怠，在华为被称作广义的腐败。在有些企业，尽管提倡持续学习，但是老板阔大的办公室里却难得找到一本书。高管们进进出出，从未看到过老板学些什么。哪怕你真的不看书，也要在办公室里摆一个书架。多多少少，要营造出一定的读书、学习的氛围。对干部、对员工来说，不管墙上挂着多少“持续学习”的标语，不如老板亲自读一本书更具教育示范意义。

同理，家长不读书，只是热衷于打游戏，刷淘宝，孩子怎么可能真正热爱读书呢？所以郭德纲说，“望子成龙的人基本上自己都不是龙”，可谓至理名言。身教胜于言传，自己不学习，还要号召别人努力学习，只能是一种一厢情愿。

想想任总那句话：“我若贪生怕死，何来你们英勇奋斗？”你已贪生怕死，何来员工的英勇奋斗？你若躺平，何来员工的英勇奋斗？

所以，华为“以奋斗者为本”中所提出的“奋斗”，还有一层含义，即要在思想上艰苦奋斗，是思想上的不懈怠、不腐败，而不是让全体华为人都像苦行僧一样，吃糠咽菜。现在社会上对“996”有很多指责，但利用业余时间多读点书，不会有错吧？持续地学习是一种奋斗。能力不会自己发育出来，更不可能在看抖音、刷视频、发朋友圈的过程中实现提升，因为这是一个持续的、艰苦的、寂寞的过程，这也正是一直强调要学习任正非的经营管理思想的原因。经得起诱惑，耐得住寂寞，方能成大事，古今中外都如此。

二、构建罗马广场，打造稷下学宫

公园1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期，民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……这些人类文明成果的出现，是因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点，让思想的火花燃成熊熊大火。

这样思想碰撞的场所和氛围并不仅仅在古罗马存在。在战国时期，在今天的山东淄博一带，始建于齐桓公田午年间的稷下学宫是世界上第一所由官方举办、私家主持的特殊形式的高等学府。“百家争鸣”就是以齐国稷下学宫为中心的，它作为当时学术争鸣的中心园地，有力地促进了天下学术交流局面的形成。任总提出要构建华为的“罗马广场”，在华为内部号召百花齐放，百家争鸣。

经过相互碰撞和学习的过程，打造学习型组织，促成组织“熵减”，形成充分与外部进行能量交换的场，使组织充满活力。华为的心声社区就被称为罗马广场，旨在打造华为自己的稷下学宫。

企业文化重要，组织氛围也非常重要。文化着眼于未来，氛围作用于当下。什么是氛围？简单地解释，就是大家都是这样的，个人就不好意思不这样做。并且，这是一个良好的氛围，能够促使所以人相互关注、聚焦，而不是一种集体作恶的氛围。

三、学习是所有组织的成长途径

1.企业的成长过程是一个学习和自我反思的过程。

企业的成长路线，与其学习曲线是一致的。企业的内生成长，实质是学习曲线效应的作用。

企业既有成长的惯性，也有衰退的惰性，二者可以相互消解，主要看哪个方面的力量更大。一旦衰退的力量超越了成长的力量，企业就会倒退。所以，组织要加发动机，加引擎，加能量，否则无法跃升到下一个发展阶段。能量来自于学习，没有能量就达不到企业所需要跨越的发展阶段。从整体能力上看，制约企业发展的一个重要的因素是“木桶原理”当中的短板效应。

国外研究认为，企业的成长路线与其学习曲线几乎是匹配的。各种公开的信息也能证明，华为持续多年的发展变化，与任总持续学习、思考探索的进步相匹配的。看早年的任总的文章，非常短小，以鼓动倡导为特色，带有那一代人典型的语言方式。而现在的文章则越发有思想，有深度，有格局了，这是持续学习为他带来的最直观的改变。华为的高管层也是能够持续学习的。这些人普遍是研发出身，平均任职时间是26年。

想当年，他们一说话就脸红，发言念稿子，缺乏系统的管理思想。现在呢？华为大多数高管都能在大型行业论坛上，甚至国外的行业论坛上，无须翻译，直接用英文演讲，并且已经成为了能与国外客户直接对话的高精人才。人的进步是公司进步的基础，这里面当然也包括老板、管理团队和员工的共同进步。

2.企业组织的本质决定了企业是开放的耗散系统。

任何一种管理的组织、制度、政策方法和文化，在一个相对封闭的组织系统运动中，总是呈现出有效能量逐渐减少，无效能量不断增加的不可逆的过程——熵增。

组织为了抑制内部的熵增，必须不断从外界引入负熵，这样才能使组织自身适应外部环境的变化，由无序趋于有序。负熵的输入超过一定值，组织实现了从低层次有序向高层次的演化，形成了耗散结构状态。

学习不仅仅是简单的“拿来主义”，而是要拿来“为我所用”“学以致用”，把组织改造成为一个开放的耗散系统，给予组织正能量，从而改变组织的发动方式，持续地为组织提供成长的力量。

3.标杆管理是组织走向优秀的捷径。这也是华为式学习的最重要方法。在20世纪的管理学界，标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。

标杆管理是上世纪70年代重要的管理方式。梳理华为在管理上的进步，得益于上世界90年代推行的三大管理模式：流程再造、战略联盟、标杆管理，其中，最重要的模式之一就是标杆管理。这其实也是世界上一些著名企业的管理模式。标杆管理可以使企业脱颖而出，在竞争中战胜对手。

四、学习任公，勿做叶公

现在诸多企业在学华为的过程中，表现各不相同，除了一些不正确的学习方法，比较典型的表现是叶公好龙，以及急功近利、捷径思维。

任正非的学习精神

• 行万里路，读万卷书，与万人谈，干一件事

• 93年的美国之行：学习之旅，开放之旅，思考之旅，震撼之旅。

• 一杯咖啡主义

• 向国外学习：英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的规范

• 向我党学习：八项规定、自我批判、按劳分配、多劳多得、

• 向军队学习：上甘岭、呼唤炮火、上校连长、西点军校、铁三角、重装旅、蓝军、海军陆战队、参谋长联席会议、蓝军、考军长

• 向企业学习：海底捞、顺丰快递、IBM、谷歌、微软

• 向动物学习：狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁军团

• 向植物学习：薇甘菊、

• 向建筑学习：都江堰、罗马花园、长城

• 向影视学习：大秦帝国、野战排、五星红旗、可可西里、莫斯科保卫战、绝密543、亮剑

• 向书刊学习：读者文摘

• 向员工学习：华为问题、心声社区、韦晓慧

• 向杂家学习：索马里海盗、传教士

任正非非常注重行万里路，读万卷书，与万人谈，干一件事。

什么是行万里路？在疫情之前，任总一年当中至少有200多天都在世界各地跑，见过了才能增长见识。他认为，没到过世界，哪有世界观。所以，企业家们还是要多出去走走，开阔眼界。整天都扎在车间的管理者当然也是好的管理者，也是一种不错的工作方式，但是从个人成长与提升的角度，仅限于此并不可取。

读书应该是一种态度，一种生活方式。现在，很多人都不读书、不学习，所以道路会越走越窄。

还有，与万人谈，就是一杯咖啡主义，其实就是把碰撞出来的思想化为行动，最后使大家拧成一股绳，干好一件事。任总的一件事是什么？就是要管理好华为，这就需要聚焦。所以，任正非是一块大海绵，吸取到宇宙的正能量，并把所有的精力都关注到管好华为这件事上。

多年以来，对任正非形成了重要冲击的是他1993年的美国之行，这是他第一次出国。在贝尔实验室，任正非充满了对贝尔实验室创新精神的敬慕之情，他把这种情感形容为：胜过爱情。这一次，确实打开了任正非向全球优秀企业学习的思路。在这之后，他就一直处在深度向外界吸取营养的过程中。比如，他学习英国的君权神授，临朝不临政，在华为企业内部推行了轮值CEO制度。

确实，英国人的君主立宪制度已施行了300多年，至今平稳运行，没有出现过任何问题。任正非还对美国的创新精神大加赞赏，一直觉得，美国在实现了非凡成就，已经远超其他国家的情况下，依然保持着高涨的创新热情和创新意识，没有像北欧地区的人们一样不思进取。除此之外，日本的精益，德国的规范，海底捞、顺丰的服务精神，还有我党学习，向军队学习等等，都曾专门发文，要求在企业内部学习。华为这种强大的学习能力，强大的自我批判力，强大的标杆管理模式，都是其非常重要的驱动要素。

华为还向动物学习。狼性、狮群、蜘蛛、蚂蚁军团。向植物学习，向建筑、向影视、书刊学习。早年任总最喜欢的一本杂志是《读者文摘》，遇到精华的内容都会摘抄下来。并且每年都要订合订本，发给干部阅读学习。还有向员工及杂家学习等等，也是华为特有的现象。任总这块“大海绵”并没有给自己设局限，只要是正能量，任正非都会将其吸纳过来，经过发酵、转化，从思想的“云”，变成全体干部队伍的“云”，云卷云舒，变成雨水，变为公司的实践，这是华为进步的重要机理。

华为是一个具有强大学习能力、自我批判能力、自我修复能力、自我激励能力、自我约束能力和标杆管理能力的公司，或者我们也可以称其为华为成功的关键要素。

任正非推荐的军事题材影视作品

《亮剑》《人间正常是沧桑》《高地》《国家命运》《甲午战争》《从奴隶到将军》《五星红旗迎风飘扬》《莫斯科保卫战》《野战排》《绝密543》《拯救大兵瑞恩》《车轮滚滚》《南征北战》《潜伏》《巴顿将军》《重庆谈判》《芷江最后一战》《湘江战役》《仰角》……

任总有一种把行业外的智慧吸纳进来并为我所用的特殊能力。最近华为提倡，要“把打胜仗作为一种信仰，没有退路就是胜利之路”，这句话来自于美国军上将马丁·邓普西。所以，“打胜仗”成为华为最近的流行词汇。打胜仗虽然不是管理学语言，但它比高绩效、挑战性目标等更形象，更简洁。

五、普适的华为核心价值观

任正非说，“华为文化的核心是什么，其实就两点：一个是以客户为中心，一个是以奋斗者为本。这些不是我们独特的文化，而且都是从别人那儿学来的”。华为的核心价值观体系其实就是上述两点。

首先是以客户为中心。真正以客户为中心是很痛苦的，但是，竞争对手是以客户为中心的，我们也不得不这么干。这需要全体员工的共同努力，要成为所有员工的信仰。所以，学习华为，就要反思，这样的价值观是否真正扎根于我们的企业当中？我们能否做到？是突然之间发力，能够短期做到，还是可以像华为那样，坚持30多年不变？而且，华为只有一个“中心”，就是客户。但很多企业是多中心的，譬如，一些企业的人力资源部至今还在调查员工满意度。员工满意了，客户就不能满意，这是很简单的道理。员工怎么才能算满意？要求上4休3，每天工作4小时？要高工资、高股份，要车子房子票子，能行吗？人性是贪婪的，一面是天使，一面是魔鬼。而华为建立起来的机制，能够抑制人魔鬼的一面，激发人内在的天使，这才是人力资源管理的要义。

第二，华为强调以奋斗者为本。这是华为对自身30余年成长的总结和提炼。以奋斗者为本是华为所独有的吗？它是不是每个企业都应该坚守的呢？这应当是管理理论与实践的普适价值主张，能够适用于所有企业。当然，各个企业可以根据自身实际进行适当调整，但是其内核应该是不变的。

同时，要想把“以奋斗者为本”真正落地，变成全员自动自发的行为，真正成为长期坚持的核心价值观，也非常困难。如果能做到，文化与氛围就形成了。

六、华为的三元驱动力模型

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为的经营哲学或核心价值主张，同样也可以认为是华为的内部驱动力。但是，这无法解释在2000年，华为成立最初的10余年，也就是这三点正式提出之前，是什么力量在驱动着华为的成长与发展？

我认为，这三点是基于华为坚守的开放、自我批判和标杆学习的基础上提出的，前者与后者之间存在着内在的逻辑关系。坚守的开放、自我批判和标杆学习可能是华为发展的唯一驱动力，它是华为核心价值观的前提。

基于此，我总结提出了华为的三元驱动力模型：

· 保持开放、自我批判和持续对标学习，是华为由小到大，以致超越对手的成为行业领袖的内在驱动力，这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点，可以称之为华为成长的“三元内在驱动力模型”。

· 开放是前提，自我批判与持续对标学习是两翼。这或许可称为华为的 “一个中心，两个基本点”。

· 只有具备了开放的心态和开放的组织形态，才能够全方位地吸纳外部的能量，进而对组织存在的问题进行持续地自我批判，并在此基础之上，持续地向其他优秀的组织学习，从而为组织的成长与发展提供源源不断的动力。

· 从“三元内在驱动力模型”寻求华为的内在驱动力，或许在理论和实践两个层面，是一种新的视角。

· 回顾30余年来中国经济的发展，开放与改革是主旋律，而改革自身也包括了自我批判和持续对标两个核心内容。

开放就是学习，学习是开放的结果之一。连同自我批判和持续对标学习或者标杆管理，这三点是华为的内在驱动力模型。当然还有一个驱动力，就是任正非本人。任总一直在致力于把自身的驱动力转化为组织的驱动力，这个过程就是把任正非的华为，转变为华为的任正非，让制度与规则守望华为，以内部的确定性应对外部的不确定性，以现在的确定性应对未来的不确定性，以过程的确定性应对结果的不确定性，用干部队伍激活的确定性应对环境与商业变化的不确定性，以组织内部充满活力应对困难、风险和外部的打压。

如何认识开放问题？只有具备开放的心态和开放的组织形态，才能够全方位地吸纳外部能量，进而对组织存在的问题进行持续地自我批判，并在此基础之上，持续地向其他优秀的组织学习，从而为组织的成长与发展提供源源不断的动力。人或组织如果封闭起来，未免夜郎自大，不但不可能进步，还会狂妄自大，不思进取。

而如果从中国经济发展40年的历史角度去看，也印证了“开放”二字的重要性。既往，中国是一个封闭的“熵增”系统，借“开放”这一杠杆，在彻底向“熵减”的方向扭转。开放是改革的必要前提，而改革就包含了自我批判和持续对标两个核心内容。所以，中国改革开放40年，不仅是开放的学习过程，也是一个自我批判和持续对标的过程。这说明，学不学华为并不重要，对组织的优化，对系统能力的提升才是一个组织最为重要的目标。

长期保持公司的开放性，是华为不断进步的前提条件；长期保持对公司的自我批判是华为不断进步的内驱力；长期保持对标学习是华为不断进步的源动力。

这就是华为发展30年的驱动模型，对企业具有极大的参考价值。它实际上就是“用美国的砖，修华为的万里长城”（任总语）。要修好“长城”，其中的要义在于开放、自我批判和标杆管理，这三点都是它的“碳元素”。碳元素本身非常软弱，但呈三角排列以后，就构成了金刚石般的“砖”，具有了强大的力量，构成了华为修筑“长城”的基石，驱动华为不断进步和成长。这与我们大师塾的学习目的，与围绕“对标管理”相互碰撞的目的是一样的。

七、学不学华为，其根本在于价值观

中国企业学习华为，当然存在一些理念性的东西，但是我觉得，首先要解决驱动力的问题，解决我们的理念问题。有了这个共识的基础，后面的学习过程则更顺畅，效果也会更好。

1.学不会华为的10个原因

为何我总说，华为学不会？其实是基于如下十点：

第一，学习的前提是痛苦的自我批判。就是因为自我批判得不够，才学不会，这是一个前提。要发现自己哪里不行，然后才能有针对性地学习他人。如果企业都觉得自己很优秀，当然也是没有必要学习的。

第二，学习是建立在理性的智慧思考基础上的。它是一种理性的、智慧的思考，不是简单地抄袭，还要把“抄”来的东西加入自己的思想，要有发酵和融合的过程。

第三，学习不是模仿，更不是简单地拿来。

第四，学习是成长的机会，但不是机会主义。这一点尤其重要。学习没有捷径，所以日本的“学习”是汉字的“勉强”，学习不快乐，甚至很痛苦，要求人与自己的懒惰做斗争，因此是“勉强”的。在汉语语境中，学习不如打游戏、看视频一般使人快乐，所以要下功夫，不能浅尝辄止，不能急用先学，不能邯郸学步，不能浮光掠影，不能走马观花。

第五，学习是一个持之以恒的过程。如今，我们都在强调长期主义，学习也是一种长期主义，并且要坚持这个过程。

第六，学习是为了付诸实践，其最终目的还是要回归到企业的“自留地”上来，种好我们自己的“庄稼”。

第七，还要学习谦卑地降下身段，要有一种态度。

第八，学习的大敌是强调自身的特殊性，强调“我们和华为不一样”。我一直在讲，华为也是通过学习而成长的，并且保持了自身很朴实的一面。如果我们强调特殊性，其实就什么都不能学，什么也学不会了。

第九，在学习标杆企业的时候，首先要理解它，而不是简单地抄袭。

第十，学华为别迷失了自己。必须要在原有的基础上来肥沃自身的土壤，增强肥力，其目的还是要种好企业自己的“庄稼”，而不是为学习而学习。

当然，华为并非“理想国”，至今也仍然存在很多问题。但这个企业最值得尊敬的地方就是能够不断地发现自己的问题，不断改进，持续地、狠狠地进行自我批判、自我学习和自我激励，最终持续成长壮大。

2.学华为的过程中要注意的问题

企业在学习华为的过程中，还有很多要注意的问题：

· 企业的成长阶段

· 企业的所有制性质

· 企业的经营领域

· 企业的经营范围

· 企业的整体经营管理现状

· 企业的人力资源与干部队伍状况

· 企业的成长追求与目标

· 企业的企业家

· 企业的资源与条件

· 企业的价值主张

这些其实都很好理解，所以我们也不必展开。但企业之间确实存在一些差异，学与不学，其根本在于价值观。

此外，我们也不一定要学华为，但是它身上那些最为朴实的元素，它曾经无私奉献出来的管理知识，我们可以拿来为我所用。这比重新探索，完全从头进行长期并且痛苦的思考代价要小得多。因为这些经验的积累，是在这家企业不断地“撞墙”以后得到的，我们在前人的经验上前行，会减少继续“撞墙”的可能性——这可能是一种投入更小，产出更大的过程。