审计实践：我们是如何开展战略审计的

开场白：

大家好，我是广州地铁的袁亮亮，很高兴与风险控制、内部审计的同仁相聚在云上。「战略审计」相信在座各位都不陌生，但开展「战略审计」的相信不会很多，因为直接与企业「一把手」探讨审计不擅长的战略领域，一是考验着我们的站位与视野，二是审计失败的风险会对整个团队形成冲击，三是前置大量储备与投入相比于审计的主营业务，显得投入大应用少。

但转变思路可以这么看，战略咨询是内部审计与治理层直接沟通的平台，直接获取治理层的关注、信任和支撑。从图示可见，基于审计确认和审计咨询的战略审计，风险和投资都是可控的。

接下来，我用前序、前哨、前沿、前行，分别介绍广州地铁开展战略审计的思考、做法、经验和体会。

第一章

广州地铁是在2018年试水审计咨询业务，2020年独立完成首个战略审计，至今执行了六轮战略审计。

什么是战略审计呢？在我团队的认知范围内，它在国际上是一门新兴的审计学科，被认为内部审计发展的十大趋势之一。在国内，战略审计「发挥内部审计实现组织价值增值功能，完善公司治理结构」 这与审计署11号令对内部审计的定义可以说不谋而合。但与「审计确认」和「审计咨询」在IPPF（《国际内部审计专业实务框架》）中对两者有明确的定义不同，目前我们还没找到有关战略审计的权威统一释义。

这恰好说明了战略审计处于萌芽阶段，我们在实践中，也经历了「摸着石头过河」带来的风险和挑战。一是内部审计日常的工作任务紧、要求高、资源有限、发展新事物分身乏术；二是大部分的内部审计从事确认业务为主，无论是知识储备还是审计人员的专业胜任能力都没有做好战略咨询的准备；三是战略审计起步较晚，审计部门的资信渠道有限，审计失败的风险较高，审计成果也无法立竿见影。

但我们依然愿意尝试，这是时代推动内部审计发展使然。以我所在的广州地铁为例，新形势下，企业经营的外部环境日益复杂，不确定性增大，很难通过完全复制标杆企业的做法，找到企业未来的发展的具体路径；内部审计运用「举一反三」的方法去给治理层支招，其效果和价值也很有可能大不如前，内部审计需要与企业一起面对越来越多「前无古人」的问题。

另一方面，内部审计天然具有 「上接天线、下贴地气」的独特优势。它从业务一线发现问题，从管理的角度剖析问题，再站在治理层的角度提出整改建议，这种「至下而上」的检查路径恰好与战略部门「至上而下」的运作方式形成互补，珠联璧合。总结广州地铁内部审计二十多年的实践，内部审计只有辨识出治理层的关切事项和重点部署，才能正确把握审计方向，在关键的事情上花力气执行风险关口前移，审计价值才会凸显。

简而言之，战略审计是一种在推动企业发展的过程中实现内部审计自身发展的有益尝试，除了日常的沟通交流，也形成了知识沉淀，与大家一起分享、共勉。

第二章

有人将战略审计比喻成风险防控中主动出击的前卫，但我觉得它也像是企业的前哨，通过为企业持续瞭望、及时提醒，执行战略护航。接下来，我基于广州地铁的实践，谈一下战略审计的几种做法。按照审计介入节点，我们尝试将战略审计分为建议型、引导型和推动型三类。建议型介入最早，以独立第三方的角色，为企业谋篇布局提供咨询服务；引导型在战略方向已明确，但尚未形成实施路径时为企业出谋划策；推动型是在执行战略过程中介入，主要提供促进战略落地的优化建议或纠偏意见。

我举三个例子简要概况一下。

第一个，建议型战略审计。内部审计作为咨询服务方辅助在企业规划制定，其功能与外部的咨询机构比较相近，是通过多维度信息收集、大量访谈、构建模型，推导业务目标，形成发展建议；在实践中，广州地铁将其与主要领导干部经济责任审计结合起来，由于经过了经责审计的摸查与确认，战略审计节省了大量的前置调研时间，而经济责任审计中问题，作为制定战略的参考，促进企业前置风险防范，注重填补发展短板，达到「一审多果」的功效。

第二个，引导型战略审计，实质上是内部审计帮助企业找到达成目标的具体措施。案例中，广州地铁新增一个重量级业务，大家都想经营好这项业务，业务中的招标、建设、运营等工作千丝万缕，每一项工作都存在风险点和薄弱点，各个部门都有不同的理解。这时，审计发挥了第三道线的优势，一方面统筹、协调不同部门的意见，另一方面发挥风险防控的专业优势，通过全过程跟踪审计的方式，为业务的每一个关键节点前置给出具体的意见和建议，促进各项任务按时按质交付，规避风险也为企业节省了上千万的成本。

以上前两个案例属于「事前审计」，第三个案例，推动型战略审计属于「事中审计」，它主要通过汇总战略执行期间的审计发现，对照战略目标、发现差距、剖析问题根源，寻找与业务适配的管理方式。案例中，审计通过对照组织深化改革的目标与执行情况，发现业务执行上存在堵点，通过汇总一段时期内所有的审计问题，分析出组织架构存在不合理的情况，最终审计意见得到治理层的采纳，这一场「战略体检」及时地保障了业务不掉队、守护战略不偏航。

三类战略审计定位不同，基于的审计基础不同，创造的审计价值很难用同一个标准去衡量。总而言之，经过审计确认的信息越多，审计咨询的风险越少，但介入时点相对靠后。

第三章

从上面的介绍可以发现，执行战略审计有章可循，关键是做好「前置」准备与筹划。

第一个要点是「先构思，再下笔」，意前笔后。战略审计的一大特点是选对项目便成功了一半，如果能在治理层决策之前给出建议，审计的价值将更高。战略审计不同于海量抽凭、海量证据的传统审计，审计逻辑的严谨性，将引导整个项目的方向，若推导逻辑存在缺陷，审计结论很容易南辕北辙。因此，战略审计的方向感要把握好。

第二个要点是「经确认、再咨询」，承前启后。在广州地铁的实践中，几乎所有的战略审计都有确认的审计信息为基础，战略审计会在已有的摸查或以往的发现的基础上开展工作；除了已有的审计材料，还基于已经有的战略资料，内部审计紧扣企业规划期中的战略目标，对目标调整、业务变化等环节进行重点审查。

第三个要点是「广调研、重整改」，通前彻后。执行战略审计需要「跳出审计看审计」，通过不同的信息渠道、从不同的角度理解战略制定的要义和实施过程存在的困难；「没有整改等于没有审计」，战略审计做得好不好，需要经过时间的考验，战略目标的达成为最终判定。

纵观广州地铁战略审计的三个特点，都有传统审计思维的影子，只是在审计程序上更灵活，审计方法上更多样，审计建议上更系统、更全面，但对审计质量、审计整改的要求是不变的。

在审计关注点上，战略审计相对于审计确认业务更注重审计站位、审计逻辑以及治理层意志的传导，这对内部审计的方式方法和内部审计人员的胜任能力提出较大的挑战。

结束语

对内部审计负责人而言，迈出战略审计这一步，确实需要勇气和决心。但我们欣喜地看到，内部审计的环境越来越好，内部审计的独立性和权威性进一步增强，无论是从事「治已病」还是「防未病」，内部审计都为推动企业的稳健发展默默贡献力量。

而内部审计自己也在持续革新。未来已来，我理解新时代的内部审计将更重视审计价值，围绕企业战略开展的审计业务将在企业中形成一股力量，推进企业资本风险更低，管理绩效更大，经济效益更好，社会形象更佳。

来源：快乐审计Enjoy Audit，作者袁亮亮