公司经营分析的关键点

经营分析是公司经营管理中常用的手段，如何提高经营分析的质量，抓住经营分析的关键点，从而提升公司的经营管理水平，是一项重要的工作。

我觉得要做好经营分析，下面的这几点都必须认真对待，才会收到好的效果，才能够真正促进提升，否则只是走一个过场，大家一起过过嘴瘾，形式主义而已。

一，数据要准确

数据是经营分析的基础，大数据时代带给我们更庞大更高效的数据资源优势，但同时也增加了我们在庞大的数据群体中快速识别真实准确、有效高质量数据的能力。数据的价值并不一定仅体现在它的庞大而是准确和完整。

数据的准确性，既有技术上的原因，也有主观上的原因。经营分析中常见的数据错误有前后不一致、上下不一致、业财数据口径不一致，以及时间、范围等方面的不一致，甚至人为造假的数据等。

毫无疑问，数据准确是经营分析的前提，除了不认真和人为造假的数据不准确以外，因为业务系统和财务系统不对接，集团和子公司系统不对接，数据的一手收集人并未真正了解管理者的真实需求，对口径有误解，造成数据的偏差，结果是业务、财务，集团、子公司各说各的话。

另外，也有会计准则与业务数据在统计口径和规则上不一致的客观情况，需要按照本企业特点统一数据分析口径；对标企业的核心数据能否及时、准确、完整取得，取得的数据是直接使用还是进行相应加工处理后使用等，也是需要认真考虑的。

二，数据要有效

不能简单用政府的数据、同行的数据。如政府所讲的旅游消费和旅游企业所讲的客户消费数据是不一致的，回乡探亲都算作旅游了，这和旅游企业的经营又有多大的关系呢？只有有效需求的数据对企业来讲才有价值。

有时候，一个城市公布的每年的旅游者达到几千万甚至上亿，但是我们看一下最核心的景区点，每年的接待量可能才两三百万，你就知道真正有效的需求是多少。如果你的宏观分析是建立在政府公布的数据上，只能是一个大致的参考，如果用这个数据来指导投资，很可能会是灾难性的。

对同行的数据也要进行分析，毕竟企业和企业的业务结构、发展阶段、区域环境等并不完全相同，有些差异还很大，差异就增加了比较的难度，简单笼统的比较，其实找不到问题的关键，找错了对标的企业只会南辕北辙。对细分的业务及其投入产出效率、成长性等分析也许会更有效。

此外，数据在不同的时间区间、空间范围上需要具有持续性，一致性和可比性，一个有效的高质量的数据只有具有这种特性才能得出更准确的分析结论。如果企业在不同时间区间的经营情况对比分析上并无法保证数据口径的一致性，那么由此得出的结论自然偏离了真实情况。如果两家企业在销售市场的地理范围和实际规模上完全不同，那么客群的对比分析很可能也脱离了实际现状而成为了无效的数据结论。

对数据要去粗取精，去伪存真，要有判断能力和清醒的认识，否则得不出正确的结论，要么妄自尊大，要么妄自菲薄。
    三，数据要有分析
    不能数据堆积，要有分析，有结论，对工作有指导才有价值，分析会不能做成统计报告会。每一页的PPT眉头说明非常重要，一堆表格的简单罗列而没有结论，毫无价值。
    PPT是powerpoint的简称，没有power没有point，那就不是PPT。因此，每一页的PPT都要有结论，都要说明一个问题，而不是一堆图表的堆积。

分析要抓住关键，要有系统化的逻辑，而不是东一榔头西一棒，一会儿分析这个数据，一会儿分析那个数据，最后不知所云，不知道想表达什么。看上去都是数据，其实是个大杂烩。定量分析的前提先要有定性的思考和逻辑，在此基础上用数据说话，这样的分析才有价值。

数据分析的结论不可以提前预设，带着预设结论的数据分析可能会导致人的主观判断影响你选取数据的范围和分析的角度，进而“主观地”走向一个或许并不准确的结论。数据是理性的，我们要通过理性的数据得到感性的思考，而不应该用感性的思考去影响理性的数据。

四，要和市场同行对标

总体上比市场好还是不如平均水平？跑赢了大势还是跑输了，要有明确的结论。和同行比哪些好，哪些不足？不足的部分，如何提升？特别要关注网络上的点评，从网评中找差距。要研究同类的上市公司，尤其是优秀的上市公司，对于重点发展的细分市场，更是要对标，防止大而全、小而全、泛泛比较。

对标企业之间业务、规模等很多方面的差异有时是比较大的，笼统的比较只能是个参考，更重要的要在细分市场上进行有针对性的比较，在细分市场走在最头部才是竞争力的体现，才能从对标中找出自身差距及获得借鉴。靠不同市场业务数据的合并所形成的规模，其实是缺乏竞争力的，一堆小土豆放在一起，并不是一个大土豆，更不是土豆泥，价值完全不一样。因此对标的数据不能仅仅是定量的数据，也要有定性的数据，真正了解行业的特点、对标企业的特点才能选取更有针对性、更准确的数据要素。

五，要和上级要求对应

比如国务院国资委提出来的一利五率，央企国企的经营分析中就要包括对这些指标的分析，通过持续的努力，最终逐步改善这些指标，从而进一步提升我们的能力。指标的分析和考核要有延续性和连续性，不能经常改，否则发挥不了指挥棒的作用，也不利于公司能力的持续建设。

六，要和公司战略呼应

公司的所有活动都要围绕战略，经营分析必须要呼应战略，同时对公司的年度工作会提出的要求也要呼应，要提出具体的目标和改进措施，要按照smart原则，所有行动的结果最终都要可度量，不能仅仅是空洞的“加强”。要对关键市场、关键客户、关键问题进行深入的分析。分析离开了战略导向，也就不能推动战略的落地落实，经营管理就会跑偏方向。

七，要进行差异分析

通过和预算对比、上期比、同行比、市场比，发现差异、分析差异、提出对策，这是经营分析的本意所在，通过差异分析从而去调整相应的工作，保证按照预算方向、战略方向往前走。找差距、找原因、找整改措施，以月度为单位，甚至以周为单位跟进。

常见的问题是预算就是个预算，分析就是个分析，甚至岗位职责相互隔离，做预算的是业务，做分析的是财务，没有把两者紧密地拉通，没有围绕缩小差距做文章，思想没有统一，年度目标最终能否实现，也就只能撞大运了。

八，要打通财务和业务

财务是业务的反映是一个基本的立足点，围绕业务建立主要财务指标的因素分解模型，从而打通业务数据和财务数据，透过财务数据发现业务问题，驱动业务优化。

要借助工具形成体系化的分析，如杜邦分析法。杜邦分析法有几个重要的公式，从净资产收益率出发去考核企业对股东的投入回报能力，从驱动因素上通过扩大销售，降低成本；加速资金周转，优化资金结构；统筹好发展和风险关系等。通过这样的因素分析法抽丝剥茧，找到企业存在的关键问题，从财务的结果指标倒追到业务过程中存在的问题，是非常有用的分析工具。

九，要形成分析结论

通过经营分析会，要提出下一步明确的目标和改进举措，而不是各自点评，各说各的，说完就说完了，要在下一次分析的时候进行反馈，形成工作闭环。开会没有结论，或者有结论后面不跟进，最终只不过是形式主义而已。再好的想法，再明确的要求，仅仅是口头上的，关键是落实。

十，要提升团队能力

如果负责企业经营管理的团队对企业经营管理的应知应会都不懂，对企业深层次的业务不了解，对数据不敏感，平时对数据也不记忆，就不可能拿出高质量的分析报告。

通用型干部太多，专业型干部太少，做什么事情深不下去，只是做表面文章，也就很难对经营管理工作提出实质性的改进方案。

一个团队基础不好可以理解，如果学习能力不强，那就肯定没有未来，要是再妄自尊大，只能走向穷途末路。所谓建设世界一流，也就是一句口号罢了，充其量是规模的第一，而真正的能力会相去甚远。

公司的经营分析，既要分析业务也要分析财务，逻辑很重要，指标很重要，准确的数据是基础，差异分析是关键，持续改进才能不断进步。洲际集团把绩效管理作为他们的制胜之道，通过有效的分析，持续的改进，确保取得好的财务结果。向优秀的企业学习经营管理之道，学习他们的方法论，是我们迈向一流企业的起点。

作者：万物以荣