企业即人：人盘活了，事就对了

绩效管理其实是一个非常系统的一个体系，它前面连接

企业，是由人组成的。人错了，什么事情都错了。人盘活了，事也就对了。

这是我最近特别大的感受。

因为企业内部熵增，正在成为很多组织被冻死的原因。

熵增，这个词这段时间特别流行，但这是什么意思？简单来说，就是混乱度增加。

比如你在家收拾屋子，收拾大半天，终于整齐了。但第二天，发现又乱了。混乱的概率，总是大于整齐的概率。只要你不收拾，就一定会乱。

公司也一样。不存在这次管好了，从此之后都不再操心了。你越不管，就越乱。越乱，就越容易出问题。

而想要对抗这种混乱，把组织管好，最重要的就是把人管好。

还是这句话，人盘活了，事就对了。

具体怎么做？

我有7个建议，可以作为自检清单，也希望能给到你一些帮助和启发。

1.招聘：升级招聘

人的源头在哪里？在于招聘。

企业想要成长，就一定要招人，一定要吐故纳新。

但是，要招什么样的人？

我的建议是，必须招比现在平均水平高的员工，而不是随便找一个。要是招人随随便便，业务的发展也会非常随便。

奥格尔维·马瑟公司的总裁奥格尔维，在有次开董事会的时候，给每个与会者送了一套玩具：俄罗斯套娃。

一个大的空心木娃娃，打开后，里面还套着一个小的空心木娃娃，再打开，里面还有一个更小的，一层层套下去，通常能有5～7个。

董事会成员们打开套娃到最后一层，发现里面有一张字条：

你要是永远都只任用比自己水平差的人，那么我们的公司就会沦为侏儒；你要是敢于启用比自己水平高的人，我们就会成长为巨人。

因此，要升级招聘，招更优秀的人。

你可以这样做：

1、直属经理的上级，要参与面试，做最终决策。如果公司不大，CEO亲自参与每一位员工的面试。

2、招人标准，就是候选人的能力，要超过团队的平均能力水平。这样团队才能滚动向前。

3、直属经理连续两次选人失误，新进员工都在垫底10%的水平，扣除直属经理一定金额的年度奖。

招人，不只是HR的工作，也是每个管理者的工作。

不要让自己的企业，一开始就沦为侏儒。

2.培训：以奋斗者为本

员工，招进来了，然后呢？

然后，要培训。培训，除了注重技能，更要注重文化。人错了，很多时候也是因为组织的文化错了。

培养什么文化？以奋斗者为本的文化。

奋斗者，用一个词总结就是“苦大仇深”。

苦大，说的是不怕吃苦。工作中有苦，有委屈，是正常的。但是这个人不皮实，总要人哄，那就不是个成年人。协作起来，会特别费劲。

仇深，说的是渴望成功。因为有想法，想要改变自己，才会有目标，更努力地工作。不是投机取巧，不是偷鸡摸狗，而是通过奋斗实现价值。

如果说一个人苦大仇深，那一定不是贬义。相反，是一种褒奖。

稻盛和夫曾经说过，人分为三种：自燃型、点燃型、阻燃型。

自燃型的人，自我驱动，自我燃烧。不满足于现状，善于学习和反思。

点燃型的人，需要别人监督，总是要在背后推一把。

阻燃型的人，玩世不恭，拖泥带水。怎么点都点不着。

奋斗者，就是一直燃烧着的人。

组织里面，应该都是自燃型的人，至少也要是点燃型的人。否则组织就完了。

以奋斗者为本，然后坚决淘汰躺平者。甚至，要更坚决淘汰有钱的躺平者。

一个健康的组织，不应该容忍懒惰的蛀虫。

3.考核：赏罚分明

招聘了，培训了，那人应该怎么考核呢？

很多人不会考核。打分都是优，绩效都是好。

但是，这怎么可能呢？如果员工都很好，那为什么你的组织发展一塌糊涂？

管理者有好人心态，是很可怕的。不仅是害了员工，让员工失去了清晰的反馈，也是害了组织。

考核，要赏罚分明。

在我自己的公司，我会根据271的原则，给团队的每个人打分。适度的压力和活力，是必要的。

10%的人，会得到2.5分。也就是不合格。

我们要敢于说优秀，更要敢于说不合格。不合格，理论上就是没有任何奖金。

70%的人，会得到3.0和3.5分。也就是合格和良好。

这一部分的人，会得到大部分，以及全部的奖金。

20%的人，会得到4.0分。也就是优秀。

优秀的人，超额奖金，超额激励。

考核，是基本功。但是，我想说的是，271是考核的手段，不是目的。我更希望你知道，为什么要这么考核：

1、在一个组织里，不应该看“关系”，而应该看“业绩”。业绩面前，人人平等。并且让业绩优秀的人，拿到更多的回报。

2、打低分，不是目的。不要沉浸在权力里面。目的，是帮助员工变得更好。

考核，就是雷霆手段，菩萨心肠。

4.用人决策：把正确的人，放在正确的位置上

每次考核之后，你应该马上做一件事：

人才盘点。把正确的人，放在正确的位置上。

在企业内部，用人决策，一定是最重要的决策之一。

但是，具体应该怎么做盘点？

我有一次和前阿里人力资源副总裁黄旭老师聊天，他说了一个很好的方法，要关注组织里的三种人。

第一种人，是你的直接下级。

直接下级，一般大约5-10人。每个人都要非常清楚。什么好，什么不好。要像了解你自己的掌纹一样了解你的下级。

第二种人，是你下级的下级。

下级的下级，只要抓两头。最前面的20%，和最后面的10%。这部分，大约也有10-20人。两头一抓，组织的人才分布心里基本就有数了。

但是，组织里不仅需要管理者，同样还需要业务骨干。

专业上的人才，也不能忘。

所以第三种人，就是专业明星。

比如最好的销售，最好的程序员，最好的产品经理，也要找到10-20人。

所以你看，三种人一盘，少的话有二三十人，多的话能有四五十人。

这些人，就是组织里最关键的人。

想要用人，先要识人。这就是识人。

5.价值观：坚守制度

在组织猛踩油门发展的过程中，一定要有理性的刹车。

刹车是什么？就是价值观。

坚守制度，不被稀释。

如果组织里经常有人说“哎，算了吧，他也不是故意的”，“别担心，业绩最重要，其他睁一只眼闭一只眼”，那就很危险了。

有一次，我刷到一个短视频，看完真是浑身不舒服。

视频里，有一个王总，发现一个销售违反了价值观，拿了不少回扣。但是他的第一反应，竟然不是惩罚，而是先问秘书：

他带来了多少收入？

秘书说2000万。

这个王总马上说了一句，没事，那就让他拿。

胸怀要大一点，水至清则无鱼。

太可怕了。

有句话叫，积重难返，说的就是这个意思。

如果这个销售因为有业绩，拿20万回扣也没问题，那我拿5万，1万，1000应该也没问题。实在骗不到，至少，得蹭顿饭吧。

都这个样子，组织就没救了。

你可能会发现，一半的人都在行贿受贿。等到想要处理的时候，早就来不及了。

价值观的问题，从来都不是水清不清的问题，是水有没有毒的问题。

坚守制度。

根坏了，人就烂了。

6.创新：远离政治中心

当你有了奋斗者，能把正确的人放在正确的位置上，价值观也很正的时候，说明组织的基本架子就有了。

这时，可以去做更重要的事情，那就是：创新。

现在的环境，你会发现竞争更加激烈，消费者的需求变化更快。用你有优势的产品抓住今天，用创新去下注明天。

但是，创新很容易失败，有什么方法可以提高创新的成功概率？

这也是用人的基本功。

一个重要的认知和建议就是：在边缘试错。

什么意思？

我有时有一种深刻的感受，创新经常发展在边缘地带。不管是城市的发展，还是组织的发展。

就像深圳，改革开放时就是一个破败的小渔村。但是只要有政策，有资源，有市场经济，竟然可以爆发惊人的发展速度。城市如此，何况企业。很多事情，都是通的。想通了，就知道怎么做。

在企业里，当你想创新时，也可以选择一个“边缘地带”。成立一个全新的子公司，成立一个全新的项目组，不要受到总部和母公司的控制。

创新，经常是离经叛道的，如果在母体，很容易被扼杀。

提高创新的概率，我希望你能记住这3个关键词：

1、忘记。

新的业务，要忘记过去成功的经验，忘记循规蹈矩。过去的经验，都是路径依赖。沿着旧地图，找不到新大陆。

2、借用。

但是新业务，一开始太弱小，没有资源。这时，组织要给予支持。你把新业务想象成一个新生儿，要允许他借用总部的资源。一边支持，一边勇敢放手。

3、学习。

创新的过程中，不断学习。不停复盘，不停总结。停止学习，就是停止成长。

任何事情，都是这样。

在边缘地带，忘记、借用、学习。

7.不断学习：自我提升，组织成长

最后一个建议，是不断学习。

不断学习，不是一句空话套话。人既然是活的，那脑子就不能是死的。需要不断吸收外面的能量。如果一个系统没有输入的话，就不会有发展。

学习，是要不断提升，也要想办法让组织也有所成长。

一定要拼命学习。多读书，多见人，多思考。

像我自己，会给自己列任务。这些任务，除了有工作的任务，也有学习的任务。

每次研究一个专题，每天保持学习的时间，日积月累，就会有进步。

不学习的人，是停滞的人，是傲慢的人。

作为组织，如何成长？就是要让知识流动起来。大家学习了，然后把学习到的东西分享出来，变成可复用的资产。

我举个例子，你就有感觉了。比如说得到做了一件事情，就特别好，他们建了一个文档，叫“我就随便问问”。

关于工作，你问什么都可以，问谁都可以，只要能帮你解决问题。而且任何人，都不会因为提问而挨批评。

比如我看到这样一个问题：

同学主动邀请校区运营老师去她的公司拜访，校区运营老师应该注意什么？

然后，这是一个回答：

不知道你看到什么感觉？

我大为震惊。

具体，真实，贴近实战的问答。组织里如果能有这种氛围和沉淀，相信战斗力一定很强。

这就是学习。

用学习，提升组织和自己。

这样，人才是活的。

最后的话

企业即人，人活了，很多事就成了。

但是，怎么把人盘活？

招聘，培训，考核，用人，价值观，创新，学习，一件事情都少不了。

否则，组织就会越来越混乱。事情就会越做越糟糕。

乔布斯说，优秀的员工，可以顶50个普通的员工。可能都不止。

盖茨说，把我们顶尖的20个人挖走，那么我告诉你，微软会变成一家无足轻重的公司。

企业即人。人，是组织里最重要的资产。

看看自己是什么样的人。也看看组织里都是什么样的人。

事情，是靠人来做的。

人盘活了，事就对了。

中国有句老话，生意好做，伙计难搁。

得合伙人，得天下！

万科总裁郁亮说，雇佣时代已经过去

合伙人时代已经到来！

你的公司是否天天上演三国演义，员工不听话可以让他转铺盖走人，股东不合怎么办？

华为，为什么能从4万元发展为1000多亿美元，成为世界500强？因为他在90年代就开始实行全员持股合伙人模式，开始与客户在全国建立合资公司！

韩都衣舍，2008年导入合伙人管理制度，连续10年在互联网服装品牌排名第一名，业绩突破20亿。

旭辉地产，2012年导入合伙人管理制度，连续6年业绩保持70%增长，成为地产行业超级黑马。

碧桂园，2014年导入合伙人管理制度，3年成为中国地产第一名，业绩突破5000亿。

合伙人时代：以华为、阿里、碧桂园、旭辉地产、海尔、韩都衣舍，爱尔眼科为代表的著名企业纷纷导入“利益共享”为核心的合伙人制度，越来越多中小型企业纷纷导入合伙人管理模式，培养核心人才，与公司形成利益、事业、命运共同体！

不是你要不要用合伙人管理模式，而是时代已经选择了合伙人管理模式！

老板不懂合伙人股权，如同埋下地雷！

【误区一】按出资比例来分配股权:

在过去，如果公司启动资金是100万，出资70万的股东即便不参与创业，占股70%是常识；在现在，只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去，股东分股权的核心甚至唯一依据是“出多少钱”，「钱」是最大变量。在现在，「人」是股权分配的最大变量。

【误区二】平分股权:

据调查，企业股权结构易产生纠纷的3大情形:

企业的创始人与股东的股份比例为：1/3、1/3、1/3的占12%

企业的创始人与股东的股份比例为：50%、50%的占17%

企业的创始人与股东的股份比例为：40%、30%、30%的占16%

股权战争最大的导火索之一，是完全没有退出机制。比如，有的合伙人早期出资5万，持有公司30%股权。干满6个月就由于与团队不和主动离职了，或由于不胜任、健康原因或家庭变故等被动离职了。

老板不懂合伙人股权，失去市场机会！

15年前，马云如何锁定18罗汉，成就了今天阿里巴巴的神话？因为他一创业就有高人为他做清晰的股权规划及股权激励设计！

马云上市的事件告诉我们：

股权可以吸引人才（蔡崇信）

股权可以留住人才（18罗汉）

股权可以融资（孙正义）

股权可以打市场（与雅虎合作）

股权设计控股（马云不到10%控制公司）

股权激励的作用:

1、规范员工行为、提高企业凝聚力；

2、解放老板、业绩倍增；

3、平衡股东关系、功臣退出机制；

4、人才战略梯队、吸引同行人才。

企业有5条生命线条线：

1、67%老板有完全控制权；

2、51%老板有相对控制权；

3、34%老板有一票否决权；

4、20%界定同业竞争权利；

5、10%可以申请解散公司。

企业家不懂股权筹划，将面临8大痛苦问题:

1.哥们变仇人；

2.同床异梦，同室操戈；

3.养大儿子叫别人爹小肥羊管肯德基叫爹；

4.竞争对手挖墙脚；

5.团队工作效率低下；

6.错过合作机会.失去融资功能；

7.影响上市大计；

8.再好的项目都做不大。

企业如何进行股权控制:

马云持股7.4%却能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%却能手握大权。股权是企业的命脉，是老板的第一课，也是最重要的一课！企业一开始就决定了结束！

股权既是一门技术，也是一门艺术。

来源：智慧商道论坛