普华永道：解析企业成本节降破局新方略

本系列文章上篇简要介绍了在当前经济形势不确定性骤升的情况下，企业可以参考的两种降本战略——反应型降本战略和颠覆型降本战略，以及其适用范围。普华永道研究发现，两种战略的侧重点各不相同，前者侧重由点及面，后者侧重化零为整。本文将主要通过介绍反应型降本战略及其“短、平、快”的降本战术，帮助企业敏捷高效地解决成本难题。

 反应型降本战略的特征 

不同类型和发展阶段的企业降本需求不同，对于想短期内尝试以降本方式达到提高财务表现的企业，普华永道建议先通过反应型的降本战略对现有的成本结构进行一次全方位的快速排查。基于对现有成本结构的深度认知和挖掘分析，企业能够准确发现经营管理中忽略的成本问题，在降本战略执行时，才能有的放矢、从容不迫地设计并实施合理有效的应对方案。

反应型降本战略灵活多变，强调点对点切入，是对企业价值链各环节中成本弱项的精准干预，旨在快速识别企业成本缺陷，进行敏捷调整。反应型降本战略有以下三个特征：

节省投入——按照企业现有业务模式，对较少环节、针对性设计节降方案，节省整体资源投入。

敏捷开展——采取短期内可落地的降本方式，对单一或少数相关环节采取应对措施，能够敏捷开展。

见效快速——得益于对特定成本的快速反应，短期内即可看到降本成效。针对所发现机会点及时制定可行的节降策略，精准高效削减目标成本。

 成本重分类和动因分析 

许多管理者由于日常事务繁多，没有大量时间钻研成本细节。对于他们而言，成本可能是利润表上的几个扣减项，仅通过财务报表很难掌握成本内部结构的变化。为应对此困扰，反应型降本战略从细节入手，将占比高的成本打散，探究每项成本存在的意义和发生的动因。

成本重分类

企业成本贯穿整个业务流程，为了洞察总成本的每个细分项，可以从价值链切入，对企业成本进行重分类，方法可参考下面两种：

按照成本性质分类：变动成本或固定成本、可控成本或不可控成本、显性成本或隐性成本、有效成本或无效成本、沉没成本、机会成本等。

按照成本颗粒度细分：细分市场或终端用户、地域或区域、产品线或产品或模块、客户或供应商、利润中心或成本中心等。

成本重分类能够让管理者更清晰地了解当前各价值活动成本投入情况，以及每项成本与战略资源分配需求的相关程度。

成本动因分析

了解完每种成本投入情况，可按需对成本动因展开分析。成本动因即造成成本发生和影响成本高低的原因，通过分析成本间关联关系及其相互作用，可以更好地判断成本波动趋势是否正常，便于精准识别可节降的成本要素。

 降本机会点识别 

上一步已经把成本从各个价值链的环节中拆解出来，并进行了初步诊断。为进一步识别企业成本节降机会点，可以采用数据对比和价值评估方法，以成本发生的合理性和存在价值为标准，分析降本的可能性。

数据对比分析

把成本拆解到最小颗粒度，与相关参照物进行对比来判断目前成本支出是否合理。进行某项特定成本对标时可以采用的维度包括：

历史数据对比，相同成本不同时期的环比和同比，若当期较高且缺少明显的理由支撑，则可以深挖其成本的细节。

预算实际对比，通过实际发生和预算指标的对比，发现成本的异动情况。

标杆企业对比，尽量选择与公司业务模式、体量、地理位置等相近的企业。若在同一环节标杆企业的成本支出更低，则存在降本可能。

集团内部对比，对于多子公司、多产业线或多门店和工厂的企业，可在公司内部进行横向对比，若某个体在同一环节的成本明显高于其它个体，则预示着有降本机会。

成本价值评估

分析成本存在的价值和意义：

不该发生的成本，这类成本不仅没有对销售和生产起到促进作用，也未对提升客户服务、产品质量和企业管理的价值起到积极作用。它们的存在意义不大，可有可无，多是由于决策或管理失误造成的无效资本投入，可以直接削减。

可以优化的成本，对企业而言有存在价值，但由于管控不足，发生额超出了合理区间的成本。管理者有多种策略可通过用较低成本达成相同或更高回报的效果，实践中有三种典型的方式：一方面可以通过组织人员优化，提高工作效率、降低成本；另外，还可以通过流程优化规范操作，提高成本控制能力；最后，也可以通过数字化、智能化等技术手段优化企业系统，提升特定企业价值链环节的运作效率。

成本价值评估及节降途径选择

 反应型降本的方法 

直接削减

对于不该发生的成本，可以快速反应，直接削减。如无效的资本性投入，少数人员专享的特殊待遇，因管理缺失而造成的资金浪费等。

示例1：某连锁企业车辆使用费异常，经调查发现公司为许多管理人员配备了专车。这些专用车辆的维修费、装饰费和油费未受到规范管理和监督，分析发现该费用并没有对公司业务发展带来明显的价值提升，因此可以直接削弱此特权。

示例2：某企业商铺装饰装修费用高昂，远超同行业标准。经分析，发现存在连续多年对同一店铺进行数次翻新装修的情况，无论是因为工程质量差还是外部环境导致的翻新，都属于资金的浪费。为了杜绝此类情况的发生，可以与供应商签订质保协议，或者在选址审批环节增加环境勘验要求。

组织人员优化

对于波动异常但有必要发生的成本投入，更倾向于分析成本的合理性，通过加强成本管控、提升效率的方式，压缩成本以提高利润空间。组织人员优化是一种常见的优化工作效率从而节降成本的方式。

示例1：某企业在业务快速发展阶段采取将业务人员外包的模式以节省成本。然而随着公司规模不断扩大、人员数量不断增加，外包费用也在不断增加。公司重新审视了保持外包模式与自建薪酬团队两种模式各自的优劣性后，决定将部分人员转移回公司，从而节省了人力服务费用。

流程优化

流程优化是另一种常见的实践方式，它通过“定标准、搭制度、建机制”等方式完善业务流程，补强流程中的薄弱环节，促进降本效果的实现。

示例1：某企业部分原材料采购选用单一供应商，该供应商规模小且不专业，经调查为内部员工的关联公司。企业因此立即减少了与该关联公司的合作，并加强了相关付款审批流程的审核，积极进行市场调研，引入更多相关领域有竞争力和价格优势的原材料供应商，还增设了供应商准入合规检查流程以避免关联交易的发生。

示例2：某服务行业公司水、电、煤等能源费占比高，波动性大，且管理粗放。经调查分析发现其费用和物业收费标准挂钩，大部分物业收费的标准远超国家规定的费用标准区间。因此，企业增设了和物业公司谈判触发机制，并提高了租赁合同审批要求，把国家收费标准写入租赁合同条款，以减少该类费用的不合理支出。

系统优化与更新

针对一些高价值却又很难控制的成本，直接削减、组织人员优化和流程优化难以适用，可以尝试通过系统优化和技术更新进行降本。

示例1：某生产型企业有多家工厂，每家工厂分别对接多个供应商，需要采购的原材料五花八门，采购进程复杂又缓慢。为了降低采购成本，企业上线了采购管理和绩效评价系统，利用电子采购软件建立了标准的原材料价格库，还可以及时收集采购业绩数据并分析，提高了采购部门的工作效率。

示例2：某连锁大型商超有上万SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位），由于门店面积大，商品品类繁多，加上快销品更新换代快、价格变动频繁，市场跟价引发的改价需求使管理部门的工作量繁重不堪。企业因此决定削减一些过时和滞销的SKU并上线了电子价签，大大降低了门店的运营成本。

 结语 

“短、平、快”的反应型降本战略对于身处困境的企业是一剂“良药”，在常规的业务投资和运营管理中寻找降本机会，可以暂时缓解企业因成本症结带来的“痛楚”。成本结构优化并非一朝一夕可达成，配合反应型降本战略的应用，管理者还可以高瞻远瞩，把目标定得更高更全，制定一些长期的降本规划，根治“内伤”，建立可持续的竞争优势。因此，普华永道将在下篇中继续讲述颠覆型降本战略，它区别于反应型降本战略的单点突破，而更聚焦于全方位、链条式的优化。这种降本战略将成本节降与企业层级的转型与创新结合起来，如果谋划和实施得当，不仅可以全面节降成本，还可以塑造企业核心竞争力，提升业务潜力，建立防范风险“护城河”，使企业在经济形势多变，不确定性骤升的环境中立于不败之地。

普华永道：解析企业成本节降破局新方略（下）

在成本节降系列文章的上篇介绍了有效利用成本节降手段可以为企业带来的短、长期效益，并分享了企业在成本节降过程的常见错误示例。中篇介绍了企业为实现短期降本目标而较常采用的“反应型降本战略”的定义及具体的开展方法。

本系列的下篇将从企业变革的角度出发，分享区别于“反应型”的“颠覆型”降本战略的开展方向与优秀实践，以及开展颠覆型降本工作时的注意事项，为企业突破短期成本节降瓶颈、释放长期成本节降效益提供思路与启发。

 颠覆型降本战略的特征 

如本系列的中篇中所述，不同类型和发展阶段的企业降本目标并不相同。当企业面对较为急迫的降本需求时，选择反应型降本战略能够精准识别短期内可实现的降本机会，立竿见影地改善财务表现。然而，这样“治标”的短平快手段存在其上限，当企业反复采用后可能进入改无可改的降本困局。此时，颠覆型降本战略作为另一种战略选择，能够从企业运作的根本逻辑出发，结合最新的技术及理念，以宏观、长远、新颖的视角去寻找更深层次降低成本的可能。

相较于反应型降本战略，颠覆型降本战略主要有以下特征：

投入大、周期长、要求高、变动多

颠覆型的降本措施一般会对企业运营的组织结构、模式等进行根本性的调整，可谓牵一发而动全身。此类工作对管理层决策到部门统筹配合的全组织整体通力协作要求更高，人力与时间的投入更大，从计划到改造落实的实施周期跨度也更长。

效果长期、逐步释放

因为颠覆型降本手法的“大动作”特点，企业往往需要一定的适应与积累时间，短期内新机能无法得到完全释放。但随着时间推移，降本效果将会逐步显现，并以成倍的增长，源源不断地提高企业长期效益。

采用手法新颖

与许多企业经常采用的传统反应型手法不同，颠覆型战略往往融合了新颖的降本理念，并尝试结合最前沿的数字化技术，使公司能够保持活力、快人一步。

在了解了上述颠覆型降本战略的特点后，下文将分享一些颠覆型战略的切入角度与企业案例，提供降本手法的选择思路。

 颠覆型降本战略的五个开展方向 

方向一：供应链优化

优秀的供应链管理能力是企业长足发展的重要支撑。受到如今全球经济环境诸多不确定性的影响，部分企业逐渐意识到普遍采用的供应链模式不再是当下最完美的解决方案。根据普华永道中国与中国美国商会、上海美国商会于2019年共同展开的一项面向在华美国大型企业的调研指出，三分之一的受访企业正在考虑或计划进行完整的供应链战略转型以求改变现状。拥抱变化的供应链变革作为一种颠覆型的成本节降手段，能帮助企业在新的挑战中不断调整自身，立足长远、全局视角地寻求降低成本、提升价值的可能。

不少企业已主动对供应链进行了优化并收获颇丰。以饮品行业为例，某本土线下茶饮品牌主攻平价精品战略，并基于战略打出了三套行之有效的供应链创新“组合拳”：该品牌从早期便开始整合上游供应链，通过自建原料生产地与生产基地，控制核心原料成本以获得议价权，在其“快而广”的加盟模式下极大发挥了规模经济效益；此外，通过自建智能化仓储物流中心、布局东南西北四大分仓辐射全国，提高了供货时效的同时，为密集分布门店的每日集中配货能够大幅降低物流成本；而在零售终端，通过极大精简店内SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位）数量及制作工艺，减少了加盟商日常运营的隐形成本。新颖的供应链模式使其以更低成本的优势实现了门店数量突破2万的快速增长。

方向二：组织变革

在颠覆型降本战略中，组织变革也是重要的方向之一。随着企业发展扩张，组织难免变得复杂而笨重，此时对部分岗位实行裁员往往是最先寻求的手段。然而比起对单个岗位人员的削减，对组织结构、协作方式做出根本转变，能让企业更大程度上地降低成本，提升组织效率，激发组织活力。

共享服务中心建设

共享服务中心是将企业内部各子公司或各业务单元的共通业务通过整合内部资源、标准化流程，以面向全公司提供共享服务的独立组织载体。其集中化、专业化的特性能够大量降低内部服务成本，有效提高企业内部服务效率与品质。

以采购共享中心为例，公司在发展到一定阶段后在采购方面可能存在一系列问题，例如：

1. 各业务条线、分子公司之间沟通困难：公司各类关键主数据未进行明确的定义和统一，不同业务条线、不同分子公司之间的编码体系可能不同，导致多方之间沟通困难，影响整体效率与成本；

2. 供应商管理能力较弱：由于未对采购进行统一管理，导致难以发挥供应商的协同效应，采购相关成本较高；

3. 底层数据难以为决策提供有价值输入：由于各业务条线、分子公司之间的数据分散、供应链系统未统一，使得难以将不同数据汇总分析，总部无法及时获取整体物流与采购相关信息，难以为决策提供有价值帮助。

通过建设统一的采购共享中心则有助于解决以上问题，采购中心通过统一管理采购项目、汇总各类需求计划、集中采购寻源、专业执行等方式，不仅能够达到节降采购成本的目标，甚至能够带动供应链上下游整体效率的提升及成本的降低。

业务剥离

通过适当的业务剥离也能够为企业带来成本的节降，并帮助企业聚焦其核心赛道，带来价值的提升。在进行业务剥离时需要重视以下三大挑战：

1. 剥离业务的价值衡量：剥离类交易意味着一次业务和运营的重新组合、构建、塑造，目标业务从未独立运营过，需要审慎看清其历史、未来价值，方能在剥离交易中获取合理的对价；

2. 业务剥离节奏把握：业务剥离涉及多条线、多团队工作交织交叉，后疫情时代下交易双方一边剥离、一边交易谈判的趋势特点加大了复杂度，可能导致工作节奏和整体协调难以把握；

3. 剥离后各业务协同：业务剥离如同一次转型，打破原有业务结构和人员关系的平衡，需考虑剥离后其余业务的协同，以免对企业其他业务团队产生影响。

方向三：数智化转型

随着以人工智能、大数据和数据中台等为代表的数字技术的飞速发展，数字化为企业转型带来了新的机遇。许多企业开始积极推动“数智化”转型，大力布局多场景的数字技术深度应用。这不仅将帮助企业成功降低成本，同时为企业打造数字化时代核心竞争力奠定了强有力的基础，为未来竞争提供了关键力量。

人工智能

人工智能拥有人力无法匹敌的强大数据解析、模拟运算能力，能够大量降低人工成本，成为各行业数智解决方案中的主要技术之一。

例如，某零售企业针对其存在的“库存高企”、“全渠道履约困难”诸多痛点，开发了一系列的人工智能解决方案：在需求预测方面，人工智能结合分析历史商品销量、营销活动等内部数据，以及市场趋势、媒体舆情等外部信息，提供多场景的需求测算用于决策，极大地降低了进货过多情况。同时，其开发的物流系统依托人工智能算法，能够基于海量历史业务数据以及最新实时数据，实时预估各节点到货量，自动模拟最优的货物装箱量搭配、运输路线、运输方式等。大幅降低了非最优方案导致的运输成本、车辆资源浪费，提高了到货时效。

数据中台

许多企业在系统建设过程中缺乏全局规划，导致了底层数据杂乱、信息孤岛等现象，使业务人员难以从海量的数据中快速提取有效信息，造成大量人力、时间的浪费。在这样的背景下，数据中台应运而生，成为了近些年最热门的话题之一。

数据中台打通企业原有孤立系统，将企业内部海量、分散、异构的数据进行整合、沉淀，积累形成可复用的数据、经验资产并开放共享。数据中台能够为前台人员开展业务提供提炼的知识或工具，大量降低重复劳动的成本。同时能够以更贴近业务而非原始的方式呈现数据，提高“即查即用”的数据服务效率。

近几年数据中台在互联网、零售、金融等行业开始逐步应用，一些走在创新前沿的企业已通过搭建数据中台收获颇丰。

例如，上一示例中的零售企业同时涉及线下、线上、外卖软件、小程序等多个渠道的业务布局，但各渠道的数据割裂，一直未能有效利用于业务增长。在积极应用成熟的数据中台解决方案后，打通了不同渠道的会员及消费数据，通过用户肖像识别、潜在客户理解等技术，支撑精准化营销方案的全域发挥。不但有效增加了原有会员的消费渠道选择，大幅提高了商品复购率，同时大幅降低了原本营销人员分析数据所需的人力时间成本。

方向四：商业模式创新

商业模式的颠覆式变革不仅能为降本带来新思路，还能为企业提供脱颖而出的机会。创新的商业模式能够有效适应市场变化，帮助企业在行业中打造差异化的竞争优势，走出不寻常之路。

例如，某知名服装品牌曾采取多元化的商业模式，在其核心产品之外通过收购等方式发展了一系列非核心业务。但过度扩张所带来的门店租金、人力、仓储等一系列高额成本，加之品牌定位的扰乱、国际化布局不及预期等因素，使得其业绩和股价陷入持续低迷，市场唱空的声音此起彼伏。

为求生存，公司决定采用一系列改变商业模式的举措，从成本管理开始“二次创业”，总结下来，在成本节降方面其主要采取了四大策略：

重塑品牌形象

公司注意到国内相关品牌多以中低端为主而高端品牌缺失，因此决定将目光聚焦于高端市场，并一鼓作气推出了多个高端系列，对标国际高端品牌，以差异化竞争的方式，提高营销成本对营收的转化效率；

调整销售渠道

公司关闭大量门店，一年内关闭了上千家门店，并将部分品牌完全转移至线上销售，极大减少了门店运营、人工等相关成本。同时公司管理层认为消费者网络购物与直播观看的习惯已养成，直播带货将会成为品牌销量增长的突破口，从而决定积极引入直播购物模式，并逐渐成为品牌销量增长的重要引擎；

聚焦核心品牌

公司削减此前拓展的多元化业务，率先“砍掉”男装、居家、童装等非核心务，重新定位子品牌，甚至部分品牌直接退出细分市场，减少公司整体业务成本的同时提高向核心竞争力的资源倾斜；

改变区域战略

通过关闭部分海外旗舰店，暂时退出海外市场，将重心移回国内，同样减少了非核心业务的成本支出，为发展差异化业务铺平道路。

通过一系列业务模式的变革，公司不仅达到了成本节降的目的，还实现了企业的成功转型，与国际高端产品同台竞技，甚至进一步推动了国内相关产品消费市场的繁荣。

方向五:基于ESG的生产管理方式变革

ESG是指在传统的财务状况、盈利水平等衡量企业运作情况的要素之外，与企业日常运营同样息息相关的Environment（环境）、Social（社会）和Governance（公司治理）三大要素。推行基于ESG的生产、管理方式的变革能够为公司成本节降带来全新的视角。

首先，关注ESG能够为企业带来多维度的成本节降空间。企业通过获取ESG相关认证等方式，能够吸引到更多关注此类企业的投资者、拓宽融资渠道，从而降低融资成本。另外，以三者中的环境保护（E）为例，随着2021年中国的全国碳排放权交易市场的正式开市，国内碳排放权交易市场逐步完善、碳排放监管趋于严格，那些先行一步关注环境保护的企业通过优化自身生产管理方式，不仅降低了生产所需的能源成本，还能够将剩余的碳排放额度通过市场交易转化为实实在在的经济效益。

其次，除直接降低成本之外，关注ESG能够帮助企业从另外一个角度更加全面地审视自身的成本。例如关注ESG的企业可能会发现此前并未注意到的细枝末节，比如一个不起眼的新入职普通员工能够访问客户的隐私数据、一条SAP系统中设置不当的权责分离机制、一次未适当披露的公司事件等。或许人们会认为“这些只是一些小问题，不会造成什么大的影响”，但是正如海恩法则所指出的：“每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。”而ESG正是能够为企业发现早期事故隐患，避免严重事故的纠错机制。

总而言之，关注ESG不仅能帮助企业节降诸多直接成本，更能够帮助企业从不同角度全面审视自身的成本，不断突破对成本节降课题的定位。

 开展颠覆型降本工作的注意事项 

在选择合适的颠覆型降本方向后，将要面临如何具体开展相关工作的问题。颠覆式的成本节降是长期且庞大的工程，十分依赖组织内部的协作配合、信息共享。但大多数情况下，员工在听闻公司作出大动作成本节降计划的决定时，容易习惯性地往悲观的方向思考，最终导致项目推进困难或是离目标期望差距甚大。以下是普华永道建议的提高项目成功率的注意事项。

管理层的关注与支持

在项目推进过程中，管理层要避免“只关注结果，过程放手不闻”，应当给予持续的关注与必要的支持。来自管理层的关注与支持能够让公司全体意识到项目最终成果的重要性而非象征性地推行；能让中层及基层员工意识到并非“孤军作战”，增强项目参与者的凝聚力；能够间接地减少部门间互相推诿或是不配合负责人的现象产生。

建立“监督-分享-改进”的循环机制

颠覆型降本举措存在短期效益释放不明显的特点，项目参与者容易产生悲观看法认为大量的投入没有价值产出，于是将好不容易落地的成果抛到一边，重新回归原有习惯的工作方式，导致徒劳无功。因此，项目执行前应当设计针对项目效果的“监督-分享-改进”机制：定期检查评估项目对成本降低的实质效果，通过各类形式向全公司分享以提高员工信心，基于应用后发现的问题，及时探讨进一步优化的措施。通过正向循环的方式，保障颠覆型举措实施后得到长期有效的利用。

将降本效果与个人考核相结合

当员工去执行一项工作时一般需要有一定的驱动因素，比如对自身工作的责任感，是否完成该项工作会对自身利益（评级、绩效等）产生不同影响。将降本效果与个人绩效等评价标准挂钩、将实现的降本效益与员工共享，能够增强员工的主动性，确保降本措施的执行。

打造关注成本节降的企业文化

若希望发挥颠覆型降本战略的长期效果，而不是昙花一现的形式，就需要在企业内部打造相应的企业文化。首先，企业可以通过强化内部宣贯的形式，让内部员工了解、认同企业的降本目的与举措。其次，注重员工知识培训与技能提升有利于确保降本效果落到实处，也是可行的途径之一。

 结语 

成本节降系列文章结合普华永道的管理咨询经验，介绍了“反应型”与“颠覆型”降本战略的特性、适用场景以及开展方向。企业发展是一个长期、周期性的过程，只有合理认知自身特性与当下目标，选择合适的降本之道，实践有效的降本之术，方能逆势突围、赢在未来。

来源：普华永道