财务总监手记 | 企业内控的「血型」分析

提笔写内控专题，虽是平生第一次，却思绪万千，百感交集……

我有20余年国有企业、民营企业、公众公司、非公众公司的职业阅历。它记录了我从操作层走进执行层、管理层、决策层的足迹，为我厘出不同特征的企业有不同的内部控制方式，不同的内部控制方式有不同的血型。天下没有白走的路，诚者斯言。

A公司

五脏俱全，中规中矩

刚毕业那会儿，大学生还是包分配的，一纸派遣证，我便来到了A公司。这是一家拥有一万多人的地方大型国有企业，诞生在枪林弹雨之中，抗日战争时期系部队的枪械修理所，后来部队南下留给了地方，被誉为该地级市「机械工业的摇篮」；1995年公司销售收入突破10个亿。该公司党政工团、纪委、学校、医院、食堂、浴室、电影院、幼儿园等机构一应俱全，几乎是一个小社会。

人的管理方面，A公司实行党政分开，学校毕业生归党委工作部管理，技校生和临时工等归劳资教育处管理。入党、职称评定、热点岗位异动等都需经过层层推荐、公示，党委会、党政联席会等讨论通过，纪委一票否决；高层人事任免由市委组织部考察宣布，中层干部由公司提名，报市委组织部批准或备案后执行。

财、物管理方面，尚有厂长（经理）负责制的影子，总经理对公司生产经营活动负总责，各分管副总及职能部门在自己管辖的范围内便宜行事，但「三重一大」问题须得经过总经理办公室批准。分房、调薪等事关每一位员工切身利益的事，更是需要经过职工代表大会讨论通过。公司对不相容岗位和不相容业务也都有明确的规定。

彼时的我，只是内控的底层操作人员，初出茅庐，依规而行。

B公司

三会一层，各司其职

准确地说，B公司是A经过二次改制发展演化而来的。第一次改制，A公司把核心业务独立出来，进行整体股份制改造，包装上市，而将带有社会福利功能的非核心业务划入集团公司，进行自主经营、自负盈亏的探索，公司由原来的国有企业改制为国有上市公司；第二次改制，是特殊时代下的产物，A公司的战略投资者反向收购本公司成功，所有员工集体买断工龄，再按照政府批准的战略重组方案，对所有员工按照一部分内养、一部分调政府部门或另谋发展、剩下一部分重新上岗的「三三制」原则，摇身一变，公司由国有上市公司置换成了民营上市公司。

新的「三会一层」确实给公司带来了新的理念、新的活力和新的变化。彼时的我，有幸升任为公司旗下最大事业部的财务负责人，由股份公司任命，上受股份公司财务总监的领导，下是事业部领导班子成员，接受双重管理、双重考核。在内控方面兼具执行层和管理层的角色。鉴于本人在应收账款和信用销售管理、历史应收账款清收、全面预算及独立核算细化落实、事业部内控体系建设等方面引领财务团队创造性开展工作，曾被评为当年股份公司「十佳员工」并排名第一。

斗转星移，物是人非。如今，B公司是一家股东大会、董事会、监事会和管理层机构健全、管理规范的主板上市公司。有独立的内控体系，并受中国证监会的监管。

C公司

土洋结合，自成一体

C公司是三家民营企业的总称，其内控各有自己的特色，你得先「入乡随俗」再「相机行事」。从管理团队构成看，高管层多数人是「空降兵」，重金外聘；中层采用内培与外引相结合；但对一些敏感岗位，感觉还是用自己人比较可靠。比如出纳岗位，C1出纳是老板娘，C2出纳是小姨子，C3出纳复核是老板妹，总之都是自家人；采购岗位，C1采购负责人是老板的大舅子，C2采购负责人是初创股东，C3采购负责人是跟随老板多年的老员工……如此种种，不一而足。从内控管理水平看，基本存有内部管理不太规范，内控体系不尽完善，风险评估机制不够健全的现象，应对风险能力偏弱；好在三家公司都上了ERP，主要业务处理均在系统上完成。

此时的我，主要是管理层的角色，由于江浙地区民营企业基本属于私人老板掌控，工作中需要尊重其意图，再融入自己的合理化建议，经批准后方可组织实施。

D公司

金玉其外，难言优劣

D公司是一家新三板公司。位于新一线城市，历史悠久，系国有事业单位改制而来，当企业进入不惑之年的窗口期时，人浮于事、业务停摆，发展进入了瓶颈期，董事长遂大刀阔斧，引进一批高管，并成功挂牌新三板。该公司的内控从形式上与上市公司一样，三会一层有板有眼，各行其是；内部机构设置、决策流程有模有样；由于原单位系科研院所改制，股东众多，股权分散，裙带关系较少。

此时的我，兼具管理层和决策层的角色，深度参与了公司内控体系的顶层设计和流程优化。主持制定或修订了公司预算管理等一系列管理制度；主导了公司实施集团化管理后财务团队组织架构的设置和岗位的设立；对各分子公司的资金实行集中管理，借助ERP和OA系统，让权力在阳光下运行。

结语

没有最好，只有更好

比较而言，民营企业内部控制环境偏弱，内控监督机制不够健全，这与老板们创业时的背景和个人风格有关；国有企业存在控制过程冗长，机构臃肿、效率低下，这与公司的体制机制有关；公众公司的内控制度相对健全，内控运行较为正常，但也存在信息披露不规范、内部监督机制流于形式等现象；而非公众公司内部控制由于缺少监督机制，容易滋生贪腐行为。

这些年来，置身内部控制的圈层中，真可谓甜酸苦辣千般味，如今品来味无穷。我感恩曾经或现在给予我机会的A、B、C、D平台，明白「任何人都是通过平台发挥价值、实现抱负的，离开平台你啥也不是」的道理。我更感恩生活在这个伟大的时代。我将无我，继续奋斗！

来源：快乐审计 Enjoy Audit ，作者韩楚