BLM战略规划七步法

笔者自开讲《业务模式制胜，BLM战略规划七步法》以来，为许多企业提供了BLM七步法的咨询和培训服务，同时也发现了一些容易遇到困难的地方或常犯的错误，现将其总结成五条策略性建议，以帮助企业克服成功制定业务战略时所遭遇的固有障碍，并作为本书的结语。

建议一：战略是打出来的

枪声一响，计划作废一半，再完美的业务模式和业务策略设计都只是一种推测和假设而已，不要迷恋制定战略的工具和方法论，在会议室里周而复始地坐而论道，纸上谈兵。

战略也不是像绣花一样，按流程和模板处处做得很精细，战略管理流程不过是企业过往经验的总结和沉淀而已，不能成为未来成功的可靠保障，模板更是会让大家错误地认为战略规划就是在按模板做填空题。

成功的战略首先是要敢打、肯打，正如阿里巴巴集团CEO张勇所说：“大部分今天看来成功的所谓战略决策，常常伴随着偶然的被动选择，只不过是决策者、执行者的奋勇向前罢了。其实回头来看，我们很多正确的选择都是偶然做出的。战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。” 随着信息技术的迅猛发展和客户需求的不断裂变，市场上并不缺少机会，缺的是迈出敢打、肯打的第一步，有了第一步，才会有无限可能的未来。

成功的战略要善于抓住价值转移的变化趋势，确保方向大致正确。业务战略规划的最终目的是在正确的时间，抓住可做、想做并且能做的市场机会，通过业务模式的创新，及时滑向价值转移后的利润区。书中也列举了众多曾经的商业巨头因无法把握价值转移趋势而黯然退场的案例。如柯达因为没有看到数码摄影技术对胶卷的全面替代而申请破产保护，苹果因为看到了移动互联网时代对智能终端的召唤，顺势推出iPhone及iPad，并构建起品类和生态优势，干掉了曾经的功能手机巨无霸诺基亚。

成功的战略要保持一定的敏捷和灵活性，同时组织要充满活力。正如任正非所说：“做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确；更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。”战略方向如果能够做到大致正确是最好的结果，而有的时候是大致不正确的，这时该怎么办？天下武功，唯快不破。方向对的时候，快速发展，方向不太对的时候，就要快速调整，快的背后靠的是组织活力。组织有活力，说明没有大公司病，没有官僚主义，没有僵化的机制，从决策层到管理层再到执行层，快速达成战略共识，快速部署资源，快速解决冲突，所有人听得到炮火，看得到差距，拿得到结果。

企业战略

建议二：适时开辟第二曲线

人们总是习惯于危机来临时才想着做出改变，例如遭遇中年危机了，才想着去找第二职业，温水煮青蛙，居安不思危。同理，企业作为一个社会系统的存在，也偏好确定性和连续性，但市场变化却是不确定的和非连续性的，企业或BU的经营团队，在主力业务还在增长的时候，就有必要思考如何开辟第二曲线。

开辟第二曲线需要业务经营团队在价值转移趋势开始出现质变时，能够敏锐地捕捉到战略转折点的到来。战略转折点是英特尔已故总裁格鲁夫提出的。他认为，市场在缓慢的变化过程中，会由量变引发质变，最终来到“战略转折点”。在战略转折点上，旧的战略地图会被新的地图所取代，企业必须成功找到并跨越这个转折点，否则会在到达某个高位之后，逐步滑向S曲线的低谷。1985年，英特尔壮士断腕，放弃存储器业务，全力转向微处理器业务，就是为了适应市场环境的变化而主动开启的战略转折，从此，英特尔获得了巨大成功。

战略转折点往往会先出现在市场的“边缘处”，这就要求我们的业务经营团队要经常下沉到“听得到炮声”的一线去，未来不是突然到来的，雪是从边缘处开始融化的，那些最终会对你的业务产生重大影响的力量，也许正在市场的“边缘处”孵化。

开辟第二曲线需要破坏式创新策略，正如理查德.福斯特在《创新：进攻者的优势》一书中所说，创新是最好的进攻方式，特别是低端市场和新市场破坏式创新，可以避免与在位企业的短兵相接。拼多多做实物电商，是从下沉的农村市场和对价格敏感的客户做起， 避开了与淘宝和京东的正面竞争。美团做本地化生活服务电商， 相较于淘宝的实物电商与携程的异地生活服务电商，创造了一个新的电商品类。2016年《财经》专访王兴时问：美团和滴滴的出现，是否给原来以BAT为主导的互联网秩序带来变化？王兴说：互联网领域的竞争规律没有本质改变，不是在原有领域把原来的人挤掉，而是新的战场扩大，新的玩家占住了新的战场。创新永远在边缘。

开辟第二曲线需要基于自身的核心竞争力，尽管第二曲线是换了一条新的赛道，需要采用新的业务模式，但有一块基石是不变的，那就是企业的核心竞争力，这是第二曲线的立足点。就像书中提到过的富士，即使遭遇了与柯达一样的数码摄影技术对胶卷全面替代的不利局面,基于对胶原蛋白技术、纳米分散技术和抗氧化技术几十年的沉淀，成功进入化妆品、医疗设备、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等新领域。

运营第二曲线需要新的管理体系，业务模式决定经营模式，经营模式决定管理模式。破坏式业务运营的重心是重构一个新的业务模式，延续式业务运营的重心则是优化当前的业务模式。前者是在换操作系统，后者是在给操作系统打补丁。第二曲线业务运营的基本策略是以学习和试验为主的策略，是设计-试验-学习的不断循环。因此，第二曲线业务需要从业务领导力、组织&流程、人才&激励、氛围&文化上构建一个新的管理体系。采用现有的管理体系，同时管理第一和第二曲线业务，将会在战略执行时遭遇大量的决策冲突，最终使组织患上“精神分裂症”。

建议三：制定业务战略的目的是求发展而非竞争

业务战略不是竞争战略，竞争战略关注的是在哪里竞争，如何竞争，何时竞争，你输我赢的竞争策略造成的结果往往是价格战下的双输或多输。制定业务战略的最终目的是谋求发展，而不是打败竞争对手，竞争只是追求发展的一种手段而已，手段中除了竞争，也可以有合作。

商场上，“与其更好，不如不同”，用差异化避开与竞争对手的直接竞争，以客户为中心，将资源聚焦于帮助客户完成未尽的任务，达成不足的成果，消除限制条件。如果一味地盯着竞争对手，策划竞争策略，规划产品时，总想着要做“人无我有，人有我优”的“超级产品”，当竞争对手的策略是对的时候，他们有先发优势，而当竞争对手的策略是错的时候，他们把我们一起引到了阴沟里。无论竞争对手策略的对错，我们都毫无胜算。

制定业务战略的最终目的是谋求发展，即使是在过度竞争时代，我们也要优先想办法做大整个行业的蛋糕而不是从竞争对手那里虎口夺食。因此，本书认为春秋航空不是从东航、南航这些全服务航空公司手上抢夺了他们的蛋糕，而是将原来乘坐长途汽车和火车出行的人转变成了航空客运的客户，做大了整个航空客运的蛋糕。

做大蛋糕的方法就是深入挖掘客户的真实需求，发现客户当前还没有产品可用，只能靠手工或自制的工具来完成的目标任务，或者客户因为时间、空间、经济和能力上的不足，无法完成的目标任务，通过新市场破坏式创新，将原来的零消费市场或者非消费者，开发成新的市场和客户。即使是与领先企业在成熟市场上竞争，也应采取“你打你的，我打我的”策略，通过市场细分，挖掘“超出的市场机会”，为客户提供“刚刚好”的产品，避开与领先企业的短兵相接。

建议四：依据市场类型设计业务战略

对市场进行细分，是制定业务战略的基础，不同的细分市场，客户需求、竞争对手、行业影响、合作伙伴都有可能不同，因此，需要针对不同的细分市场类型，设计不同的业务模式，制定不同的业务策略。

例如本书案例中的广东某生产PCB的军工企业，普通民用市场是它下一步要进入的种子市场，但对整个普通民用市场的PCB业务而言，在客户接纳周期中它早已进入了成熟期。

成熟市场主要面对保守主义者，他们购买产品但不代表他们就喜欢这些产品，有时甚至是不得不购买的。既然是迫不得已才购买的，价格自然是重要的考虑因素，同时要求产品已经很成熟，使用、维护和更换很方便。因此，标准化、大众化的延续式创新是这类市场的主要创新策略，业务范围的选择既可以聚焦于某个模块的专精特新，也可以对价值链进行优化和重构，通过规模效应和高效运营，降低产品成本，通过定制化服务保障利润并提高保守主者的转换成本。研发策略上主要关注产品体验上的差异化特征，定价策略上采取基于成本的定价。

成长市场主要面对实用主义者，他们购买产品是想得到可衡量的或可预见的改善，他们会很在乎周围大众对这些产品的评价和看法。他们需要的不只是有亮点的基础产品，而是包括了支持性产品和有品牌影响力的整体产品。成长市场的创新策略也是以延续式创新为主，此时，产品的技术架构和相关标准逐渐成熟，将支持性产品模块化标准化后外包的效率会更高，成本也更低。在成长市场，企业一方面是要快速抢占市场份额，一方面要开始打造品牌影响力，构建起客户优势，市场领先者还可以着手考虑如何构建起生态优势。成长市场的研发策略是将基础产品标准化，与支持性产品形成完整产品（解决方案），定价策略采取基于竞争的定价。

种子市场可能分布在客户接纳周期的任何阶段，以早期采用者为例，他们甘愿冒险使用未经验证的产品或解决方案，不在乎大众的看法。在2B市场，早期采用者往往是客户中的高层决策者，他们购买产品是想通过这些产品领先竞争对手一步达到效率和性能的根本性突破。早期采用者是通过新市场破坏式创新开发出来的“蓝海”，应重点关注早期采用者没有产品可用或现有产品因各种限制条件无法使用的需求，此时技术架构和应用场景还不够成熟，采用一体化运作模式是必然的选择。对于一个新创建的价值网络，为了与旧的价值网络区隔开，先导企业往往会标榜自己的产品是一个新的品类，在营销定位将自己定位为新品类、新概念的引领者，并运用品类优势降维打击旧价值网络中的竞争对手，此时的定价策略经常采用基于价值的定价。

由此可见，不做市场细分，或者没有针对细分市场的不同类型而设计的业务战略，必定会是空中楼阁，镜花水月。

建议五：达成战略共识比输出一堆文档更重要

制定业务战略的过程，不是输出一堆图表好看，逻辑自洽，只用于向高层汇报的几百页文档的过程，而是一个公司决策层、业务经营层、项目执行层上下同欲，销售、市场、研发、生产、服务各功能领域左右对齐的过程。

所谓上下同欲，是指业务战略解码公司战略时，下级组织承接上级部门的战略任务和绩效目标时，下级主管分担上级领导的关键任务和考核指标时，不能只是被动地接受和知道，而应主动理解上级的战略意图，积极参加战略研讨，提供不同角度的业务建议，采用“直升机”思维，从更高层次与上级同欲。

由于职责分工的不同，一个组织体系里，有在前端打粮食的，有在后端搞能力建设的，还有给前后端提供人力资源和财务支撑的。如果没有达成跨部门和跨功能领域端到端的左右对齐，各部门之间都是屁股决定脑袋，员工内心就不可能生成自我驱动的创造性张力，战略执行过程就不可能形成高效的协同，执行效果无法得以保障。

业务战略的owner是BU的业务主管，业务战略是业务主管必须要亲历亲为，不能授权的一项工作，但业务战略不是业务主管一个人的战略。只有将业务主管的战略意图转化为业务团队的一致行动，才能成为真正的战略。因此，业务主管要以开放的心态敢于分享自己尚未成熟的想法，倾听来自不同角度的观点和意见，甚至是对战略方向的挑战，多做抛砖引玉的工作，与业务团队的成员们通过战略共创，形成“力出一孔”的战略意图和战术打法。

各职能部门或功能领域的代表在参与战略研讨时，要敢于针对战略设计和执行策略提出不同意见，在战略真正执行之前就把该说的话说出来，该吵的架吵完，而不是战略研讨时一团和气，表面赞同，执行时才表达不同意见，私下有抵触心理。

因此，在战略的闭环管理过程中，感性的共识比理性的逻辑推理更具战略价值。达成战略共识的目的是要将整个BU凝聚形成“One Team，One Dream！”的势能，通过共同的语言，以共同的价值观，制定共同的战略及目标，形成共同的绩效承诺，达成共同的业绩成果。有了战略共识的加持，业务必增长，团队必成功。

来源：北京国家会计学院