内控体系建设方案：构建从合规到价值的成功路径

企业该如何建立有效的内控制度？

内部控制制度（以下简称“内控制度”）作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。

内部控制制度的建立、健全及实施情况的好坏，是企业生产经营成败的关键。因此，企业应该建立和完善内控制度并强化其实施。

一、企业为什么要做内控

1、从政策上保障为公司保驾护航

2020年1月，《十九届中央纪委四次全会》习近平总书记在会上发表重要讲话，强调要完善党和国家监督体系，以党内监督为主导，推动人大监督、民主监督、行政监督、司法监督、审计监督、财报内控、统计监督、群众监督、舆论监督有机贯通、相互协调。2023年2月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于进一步加强财报内控工作的意见》，并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻落实。“ 通过健全财报内控体系、完善工作机制、加强信息化建设、提升监督能力等多方面的措施，进一步发挥财报内控在规范财经秩序、促进经济社会健康发展等方面的重要作用。”因此，相关政策文件强调重点与内部控制管理理念不谋而合，公司内部管理内控势在必行内部控制体系带来的不仅仅是公司持续发展的动力，更是为公司保驾护航的体系。

因此，需要建设内部控制配套指引的一整套制度和规范。

二、如何进行内控体系整体规划

1、建设思路

内控体系建设思路围绕“让领导干部放心、决策有力度，财务人员舒心、监管有尺度，经办人员省心，执行便捷高效。”事前建立花钱管物的规则，事中监控资金资产使用情况，事后评价花钱管物的效果，保证经济活动管理全面规范、公开透明。

2、建设要求

内部控制关键在制衡。旨在做到内部权力的有效制衡，即决策、执行和监督要分离。通过不相容职务分离、授权批准控制等方法达到相互制衡的目的。内部控制重在流程化。通过加强内部流程管理，将内部管理制度具体化为业务流程，并匹配相应的工作表单，指导每一项业务的具体操作执行。内部控制落在信息化。将内部控制嵌入信息系统之中，可以实现内部控制的程序化和常态化，可以改变单位经济活动分块管理、信息分割、信息“孤岛”的局面。

3、建设蓝图

首先基于组织目标，对整体公司内控进行风险评估。然后通过控制方法从单位层面进行内控设计，包括组织框架设计和管理模式设计。然后通过信息技术进行业务层面设计，包括预算业务、收支业务、采购业务、合同管理、资产管理等。进而进行内控评价、内部审计监督和内部检查监督等内控监督与评价。综上出具内控报告。

整个内控建设形成大循环，从内控体系设计阶段开始，到内控实施阶段，最后进入到内控信息化阶段，同时再回到实施阶段和设计阶段。在整个过程中进行完善的监督和评价，推动内控缺陷整改及改进。

三、企业内控体系建设落地方法

1、项目对接与启动

2、现状调研梳理与诊断评估

通过管理建议报告落实整改的依据风险评估报告，通过建立风险数据库，建设自我认知风险的起点。

| 资料收集与研读

| 制度框架梳理，梳理公司制度健全性

| 内外部制度对标

| 业务流程及框架梳理

| 访谈调研

| 风险数据库及调查问卷

| 开展风险评估，出具内部控制诊断评估报告

3、管控优化提升与成果体系化

通过内控手册建立内控体系的蓝本，通过重点管控经费支出指南保障经费支出，通过内控评价手册贯彻落实内控工作及内控监督检查工作的指南。

| 优化公司经济活动管理流程框架

| 优化业务流程环节、业务表单

| 优化公司经济活动管控模式

| 固化组织架构、风控矩阵、权限指引表等成果

| 针对管理优化提出相应信息化解决方案

| 确认成果清单

4、总结培训与体系运行部署

内控体系建设的完成——内控工作的开端

| 缺陷整改跟踪表

| 总结汇报材料

| 培训材料

5、内控实施与信息化落地。

通过控体系建设阶段进入内控实施阶段，通过信息化实现内控落地的最有效手段。

四、财务内控体系解决方案

1、组织体系

组织设计的目的在于合理配置组织要素，使组织运行得更加有效率。对于企业而言，协调内各成员企业的利益关系，统一个成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势和协同效应，是企业财务组织设计的目标。

| 建立内部控制关键岗位责任制、轮岗、资格和能力、培训教育；

| 定期轮岗，尽早发现内部管理中存在的问题和隐患，克服人员管理的“疲劳效应”；

| 梳理风险防范意识和拒腐防变的思想道德防线。

| 内部控制不相容岗位

组织设计的目的在于合理配置组织要素，使组织运行得更加有效率。对于企业而言，协调内各成员企业的利益关系，统一个成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势和协同效应，是企业财务组织设计的目标。在集团财务中心和独立运营公司的财务部门下，财务组织设计建议把握如下原则

1）集权和分权适度原则企业财务总部集权过度，会影响子公司的理财积极性。但分权过度也容易出现失控现象因此，我们要在保证企业财务总部集中必要的财务管理权的基础上（如：重大的投融资决策权、适用会计政策等），实行适度的分权

2）权、责、利均衡原则给予企业管理者的权限大但承担的责任小，就容易产生乱用权力的现象。反之，则不利于调动管理人员的积极性，因此，权责应是对称的、均衡的。同样，责任和利益之间也应是对称的、均衡的。

| 在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；

| 在纵向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督，上级受下级牵制。

企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是下级管理人员授权的主体。某个部门或职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。

授权批准有一般授权和特定授权两种形式。授权批准控制的基本要求是：

| 首先，明确一般授权与特定授权的界限和责任；

| 其次，明确每类经济业务的授权批准程序；

| 再次，建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。

实践证明，权力应受到制约，失去制约的权力极易导致腐败。

2、内控管理内容

内控管理内容内控管理内容围绕业务流程及制度、内部控制业务层面、预算控制机制、支出控制机制、采购控制机制、资产控制机制、建设项目控制机制、合同控制机制。输出相应的流程和文档。如下以业务层面内控内容进行展示。。

3、监督体系搭建监督指标库

不同区域/公司按核算、资金、报表等多维度设置不同评价指标及评价标准：

4、运行机制搭建完善的培训管理办法

培训内容主要包括：专业知识培训、岗位技能培训、财务制度培训、管理制度培训、通用技能培训及职业素质培训。输出相应的培训管理标准文档。

从时间、地点、人物、对象、事项几个方面维护内控体系的运行。通过发现问题、剖析问题、解决问题的方式推动内控体系的优化。

五、财报内控项目实施保障

基于最佳实践的“咨询+实施”模式，让咨询更落地，更具咨询价值。通过最佳SMART实施方法论，确保项目实施满意度，更高交付标准，向企业交付全方位费用管理体系管理价值。

S是项目规划。包括团队组建、协作机制、首次拜访、实施策略与主计划以及项目启动与宣贯。

M是调研工作。包括业务调研与流程梳理、需求梳理与分析、需求收集、业务讨论和穿行测试。

A是咨询方案。包括业务调研与流程梳理、需求梳理与分析、蓝图方案、咨询方案出具和解决方案设计与评审。

R是咨询培训。包括内控流程交付和最终用户培训。

T是持续支持。包括运行评估、项目验收评估、运行移交、持续改进优化。

来源：绩效评级师CPEP