怎样设计成本管控模型？

导读：现在时髦讲数据治理，我认为企业系统建设混乱也是数据质量低下的主要原因之一。

CO获利分析，大部分企业基于总账科目，其实基于成本要素也是可以，希望这篇文章能给他人以启发。

说道成本管控，我们有很多方式和方法。那怎样来量化成本管控措施的质量和效果，则显得格外重要。设计成本管控模型，用数字来量化成本管控的结果，用模型反馈来牵引管控措施方向。

一般企业管控组织绩效，喜欢用各种指标。采购组织考核采购及时和质量、采购降本达成、付款准确性等，生产组织考核效率(产值达成、交付完成)、成本(单位材料、人工以及能耗)、库存(周转率和呆滞率)等，销售组织考核规模(销售额、市占率)、盈利(毛利率、变动费用率)、回款(应收变动、现金周期)等。指标管理确实有用，但是感觉缺少连贯性和整体性，与公司损益表关系不是很紧密。

关联损益表和考核指标，我们重构管理类损益表。将销售组织、生产组织和采购组织作为整体，关注公司销售额、毛利率、净利润等。一般损益表中，净利=销货收入-销货成本-税金和附加-销管费用-资产减值+/-营业外收支-利息-税费等。管理损益表，则将销货成本进行重构，销货成本=本期生产成本(投入的料工费)-半成品和WIP本期净变动的成本-成品本期净变动的成本。重构后就将销售、生产和库存联系起来，从而达到组织整体的成本因素分析。

怎样设计成本管控模型？

介绍整体后，在说具体各部分构成：

销货收入，包含本月销售收入、本月销售退货、上月销售退货、本月预计销退、冲销上月预计销退，关注本月净销售的产品线、地区和客户情况，关注销退的成品结构、以及比例情况，关注本期发货计划和销售额的达成情况。

销货成本，第一部分为本期生产成本，包含本期投入工单的原材料(仅仅是原材料，不包括半成品和成品)，本月计提的生产组织的工资(包含车间直接、车间间接及辅助间接)，本月应该承担的制费(包含变动的水电、辅料以及固定的折旧摊销)等；第二部分就是本期存货变动，包含半成品和WIP本期净变动，即半成品和WIP期末减去期初金额，关注半成品在各个工序的期末库存、分析生产进度和工序瓶颈；包含成品本期净变动，即成品期末减去期初金额，关注成品期末库存和产品结构，分析产销结构平衡以及成品周转效率。销管费用，包含销售费用(关注销售提成、物流费用等变动费用)，管理费用(关注各种异常和变动，项目式管理各种专项费用)。

介绍各部分构成后，在说说整体的结构费率分析：

销货收入主要关注销售达成以及退货率。材料主要关注原材料占销售收入比率，以及产品直通率或者超领率等。直接人工主要关注直接人工占销售收入比率，以及生产周期和人工UPPH。水电和辅料主要关注与销售收入占比，关注单位水电和辅料成本。间接人工折旧摊销也占销售收入一定的比例，同时分析固定费用异常变动。半成品和WIP净变动主要关注占销售收入的占比，如果该比例比以前大幅上升，说明期末半成品较多且在各工序间流转较慢，说明半成品存储了大量材料和工费。注意，本期完工成品成本=本期生产成本(投入的料工费)-半成品和WIP本期净变动的成本。

所以说，料工费和半成品净变动等占比的合计数在多个月份应保持稳定。同时，料工费和半成品净变动等占比可能因业务异常而出现占比异常。注意，销货成本=本期完工成品成本-成品本期净变动的成本。成品净变动主要关注占销售收入的占比，如果成品净变动为负值则说明销售超过生产、消耗库存。销管费用主要关注占销售收入的比重。整体来说，需要关注各指标占销售收入比重，与以前期间比较来分析业务变动，同时借助指标间关系、进行毛利率敏感性分析和公司保本保利分析。

进行公司整体成本模型管控达到了第一步，能进一步分析到每个车间或工序则更明确和可操作。在公司整体管理损益表基础上，需要做出许多调整。产值收入-生产成本-其他分摊=产值毛利。以产值收入为目标、而不是销售收入。

产值收入，即本车间完工入库的半成品和成品的数量乘以产值单价，其中产值单价考虑半成品或成品的市场售价或毛利率来定。

材料成本，包含车间投入的原材料、半成品等成本，其中本工序领用半成品的成本为前一到工序的产值单价。人工成本，包含车间直接和间接人工。

制造费用，包含车间水电、辅料等变动成本，以及折旧摊销等固定成本。其他分摊，包含辅助部门分摊过来的费用。车间首先关注产值达成情况，和预算比较、和上月比。材料成本主要关注材料的占比，分析车间超领和材料利用、及直通率等。直接人工主要关注占比情况，分析人工效率UPPH以及单位产品人工成本。水电和辅料主要关注关注占比情况，分析单位产品水电和辅料成本的变动情况。间接人工和折旧摊销主要关注本期金额变动，其中设备需要关注综合稼动率OEE或设备利用率。假设单个车间生产周期较短，则WIP较少或者没有在制。车间总体需要关注料工费占比情况，在保住产值毛利率的目标上，对料工费做出调整，对业务进行相应调整。当然，车间还必须对本车间涉及到的原材料和半成品/成品的库存进行管理，进行存货周转率和呆滞率的管理。

通常人们把生产组织作为成本中心，而不是利润中心，进行成本费用指标的管理。其实，作为利润中心管理，则比较细化、关注整体运营。但是，分裂为单个单元也造成各自为战，给交付带来风险。设计成本管控模型，各有各的想法和优势，需要结合业务落到实处。

关于作者

郑先生，一位“探寻成本极致，创造无尽价值”的FICO顾问。