管理者为什么需要财务分析？

回答这个问题之前，我们先要明白财务分析是为管理者服务的。管理者为什么需要财务分析，什么样的财务分析才能促使管理者改善经营？

财务管理强化经济职责，销售、采购、生产、人事等工作强化行政职责。一个聚焦做事，一个聚焦赚钱；一个聚焦过程，一个聚焦结果。

财务分析是财务管理的工具，要从“经济职责”入手，及时准确地告诉管理者谁在赚钱、谁在赔钱，还有哪些地方可以赚钱。所以，财务分析的焦点是“价值评价”，即分析谁在创造价值、谁在消耗价值，什么地方可以挖掘更大的价值，这才是财务分析该做的工作。

价值聚焦于三个点，即economy（节约）、efficiency（效率）、effectiveness（效果），也就是“3E”原则。显然，这三点在会计的账簿中没有充分地记录，有些也无法记录，依据会计账簿和财务报告根本不足以做这些分析和评价。试图通过解读财务报告来实现价值分析和评价的人基本上会无功而返。

我们举个例子——

采购员帮公司买了一批生产急需的材料，如果找运输公司运回需要三天，运费为600元，有发票。如果采购员自己运回当天就可以送到车间，采购员希望公司给他300元，但是没有发票。如果从财务会计的角度来看，没有发票不行，因为不符合制度。于是，采购员自己去找发票。采购员拿来正规的运输公司发票，但发票金额是600元，财务会计明知道运输公司并没有运输这批材料，但还是报销了600元。

从制度上来说，财务会计这么做是没有问题的，但从“3E”原则上来讲就有很大问题。这种做法违背了“3E”原则。财务会计账簿中没有记录，财务分析如何发现、如何评价、如何引导呢？

财务会计不可能放弃制度和原则评价任何事情，这个时候就需要管理会计来解决问题。管理会计按照“3E”原则执行制度和规定，凡是违背“3E”原则的制度和规定都必须加以完善、废弃或变通，所以财务评价都要符合效益第一的原则。所以以价值评价为核心的财务分析是管理会计才能进行的分析。

有人说，“3E”原则是管理的三原则，其他部门也在追求。的确，管理部门和管理者都应该追求“3E”原则，但是他们追求的境界不一样，他们的追求往往基于经验，他们的价值判断来自经验和感觉，没有计量，无法验证。

例如有一家汽车公司生产部门学习丰田的JIT（JustInTime，准时生产），花了很多钱，但是最后不但生产效率下降了，制造成本还上升了。是JIT不好吗？不是，是因为他们没有使用管理会计的工具和方法，没有进行必要的价值评价。

财务管理的最大特点是“用数据说话”，管理会计当然要用数据来评价。提高生产效率之后公司省了多少钱？技术改进使公司获得了什么样的效果？这些都可以用货币进行计算。管理会计使企业管理从经验和感觉向数据和理性转变，使企业的决策、控制、预测、分析和评价有理有据，使财务管理更能从业务发展的角度制定战略、原则和制度。管理会计是天然的“业财融合”体现。

离开以“经济职责”为核心的分析和评价，都是自言自语，再多的表格、再美的图画、再精彩的PPT都是没有意义的。

来源：李品