审计思维模型（含案例）

一、现状了解与分析

做审计一段时间后，大部分审计人都有先入为主的思维认为现有的流程制度设计是很合理的，为改善这种思维惯性那么就应该去了解公司所处的行业地位、业务状况、资金情况等，这样能帮我们预判一些问题；

具备一定经验时：根据自身的审计经验分析制度、流程涉及的合理性；

经验不足时：通过对标其他同类型的或相近类型的公司，公司现阶段管理模式是否和现状匹配；（部分舞弊案例的产生正因管理模式不匹配）

总不能因为口渴了，一口气喝下5L水吧，这毕竟会水中毒，不适合企业现阶段发展的过度控制也是一种浪费；

按照流程节点，找相关的部门负责人聊聊，人员稳定问题、目前面临什么问题，工作衔接等，说实在，能做到部门负责人说话往往是一套一套的，审计人就要辨别里面的意思了，一不小心就被带进沟里面了；

二、如何发现异常

“关键控制点”是核心，一旦出现与关键控制点不符的，那就可能是问题了，发现问题的最直接的方式莫过于“重新执行”就是按照公司的流程、制度，凭借着现有的审批单据、资料，重新把业务流程走一遍，然后根据“重新执行”得到结果与实际结果进行对比，发现问题所在。然而现场并不会有太多时间给你这么做，所以核心就需要找出“关键控制点”；

然而，很多内审人员在第三步的时候就结束了，以为自己发现了很重大的问题。其实这个时候，需要进一步深挖，把审计成果进一步巩固和发掘。内审是以以结果为导向，而不是数量为导向。罗列一堆的现象，不如查透一个问题。

刚才说的这种审计思路是没有任何审计发现的情况，而另外一种是经过沟通了解已经知道了损失或者结果，也反查管理过程中的存在的弊端弊端；这种就需要我们对整个业务流程进行检查，看看是否哪里出错了。

【审计案例1】存货盗窃案

审计监察中心接到内部举报后，蹲点抓了个现行，收废品的和保安、库管外内勾结盗窃公司存货。抓人很有必要，但这仅仅是开始，一旦出现重大损失和舞弊，审计部就可以接入，对整个管理流程进行检查，发现流程漏洞和管理缺失。

审计人员初步了解该盗窃犯是在非规定时间内进入厂区。先检查进出门记录，没有任何记录。保安认为反正签了年度承包合同，废品都是他的，就没有人监督装车，车辆进出也没查看。下面是公司存货，上面就盖个废纸板，逃过了检查。

再查看物资堆放，发现废品旁边就是公司存货，给人有了可趁之机。查看监控，发现废品存放区是个盲区，而且视频监控只能保存1礼拜，之后就会被覆盖。

针对上述漏洞，写了一份整改报告，给管理层提出了很好的整改建议。

1）动机分析

异常形成往往有两种：一种是缺乏常识性、必须的能力、工作责任心等等，导致损失；另外一种是熟悉游戏规则的人利用流程漏洞刻意舞弊。显然，第二种是我们需要密切关注的。

有时，审计人员看不懂，那是因为你没分析到位或者生活阅历还没到门。当你调查清楚事情真相时，对经办人员或者参与人员的行为动机、利益的输送再进行分析，你才会有一种恍然大悟的感觉：任何异常背后总有一套合乎常理的逻辑存在。

当你看到某些奇怪流程、违规操作或者异常的结果时，就需要预判可能会存在哪些结果，可能前端的异常操作在哪里。这就好比你在带着老婆出了城，吃着火锅唱着歌，突然，前面的车慢下来了。这时，你就得预判，可能前面出车祸或者有红灯，你得赶紧踩一脚，不然撞一起了。

以应收账款审计为例。比如，应收账款的收款方式允许电汇和现金。一想到现金缴款，你想涉及到几十万的现金，就需要一麻袋了，而且去银行取这么多现金，还需要预约。对方的财务怎么会做这么笨的事情。你往最坏的地方想，业务员把合同签订成这样，目的是什么，是否存在业务员侵占营业款。然后，你选择逾期账龄较长的应收款上门对账，发现对方公司早就在1年前把款项打给业务员了或者根本没有和这个公司签订合同。

比如，临时工的工资，本来应该打入临时工的个人银行账户。某子公司的人力资源部非得搞现金付款。纸质的签字确认、红手印也有，手续都齐全。但审计人员通过对离职的临时工电话回访，确认人事伪造临时工离职时间及签字，吃空饷。

内审不仅是找出问题后写出问题所带来的影响、分析可能产生的风险，更要查找、分析产生问题的原因，提出解决或防范该问题或类似问题的方案。

针对具体问题，可以按下面的方面展开分析：

（1）制度规定、规范不存在问题，是因为执行人不遵循制度导致的，由于执行人缺乏相关的工作能力、专业知识、工作交接不清楚所导致、好心办坏事等等；

（2）制度规定、规范本身存在问题，比方说与实际业务脱节，导致无法执行产生；

（3）由于利益、效率或绩效考核导向，相关人不执行不遵循制度，是主动去造成的；

（4）相关人由于舞弊不执行不遵循制度，是主动去造成的。

尤其是第3、4两点，除了分析可能获取的利益，我们还要分析其作案手法，想不明白的时候，可以请喝茶。

三、如何解决问题    

我们提供审计建议的目的是为实质上解决问题，而并非为了提建议而提建议，不能执行或不能解决问题的建议比不提建议更可怕。

如果是制度本身的问题，就应该提请管理层或相关部门重新探讨制度的适用性。非制度本身的问题，则应需要根据问题根源去提供建议，比如，参考、借鉴其他公司的做法或措施，做一些制度或者管理模式的对标。如果是绩效导向引起的则提请管理层或相关部门有关绩效导向所产生的问题，如果是舞弊所导致的，则应建议管理层或相关部门采取惩处措施。尤其是借着是为公司利益考虑，实则中饱私囊的。

四、延伸审计

当然，很多人做到这一块时，就觉得差不多了：损失统计了，舞弊我也调查了，动机也分析了，利益输送也看明白了，权衡一下利弊，就可以出报告了。

这时，你得怀疑他们是否在转移注意力，背后还有更大的阴谋，你发现的可能是冰山一角。当然，你在现场得隐藏这些想法以及情绪，避免冲突。

你可以对经办人员的职责以及所经历的公司或者部门进行深耕细刨，顺藤摸瓜能发现更多。某公司的采购一直出问题，而一旦被审计发现或者查处，子公司就把采购劝退或者开除。然而，被拉入黑名单的供应商，换个抬头又继续合作。后来，子公司的出纳来集团财务培训，我们对出纳进行了沟通才了解，出问题的供应商是子公司总经理控股的，子公司的人都知道。

另外一方面，就是想想其他公司是否也存在同样的问题。

【审计案例2】福委会引发的小金库案例

某集团下属12家子公司，其中安徽公司被审计部列为先进单位，因为每次去审计都没有什么发现，全是一些审计亮点。现场审计时间安排了一周，但是从检查情况来看，大致是走一个流程就可以结束了。

在和财务经理闲聊的时候，抱怨美食广场的食物即贵又不好吃，财务经理就说了中午可以在2楼的餐厅免费吃饭。其他审计人员觉得免费吃肯定不好吃就没去吃，其中一个审计人员感觉很好奇，就打算去吃一顿。

在与餐厅老板闲聊时，发现该餐厅并非员工餐厅，而且老板说该大厦的员工吃饭需要缴纳5元费用，但是这5元不是给他的，还需要上缴给公司财务部。这不更奇怪了，收钱了，但要还给财务部？逻辑上说不过去，就好比，你去釜山料理聚会，服务员表示不光是免费，还可以送你一堆代金券，天下有什么好的事？

接下来，审计人员问了查看收入的同事，说盘点没有问题，都出租了。就赶紧调查了租赁合同，发现没有合同，也就是说这个区域是免费给餐厅老板的。进一步检查商铺席位表，发现该区域以前是未规划的区域，120个平方。原来审计人员盘点商铺的时候，是根据底商铺席位表，根本没关注到底是不是收钱了。

接下去审计人员与财务经理沟通，没想到财务经理一口否认，根本没这回事。审计人员有理由相信餐厅老板说的是真话，而财务经理说假话了。

这事先放一边，既然截留了，那么肯定还有花出去的地方。审计人员开始查员工福利费和业务招待费，就发现了问题，在公司去某地旅游的会计凭证上，在某发票的背后，用铅笔写了一行字，不足部分由福委会支出，抓到了证据。

再次请财务经理过来，这才说餐厅上缴的费用不是公司的收入，而是作为公司福委会的收入来源。审计人员进一步获取福委会的财务收支台账以及福委会的规章制度。原来有各种收入来源，公司内部还设置了各种罚款条款，迟到罚钱、上班玩手机罚钱，管理方式是简单粗暴，哪里有问题就罚钱，而福委会的会长和副会长是财务经理、子公司审计，这就很好地解释了为什么第一次问财务经理一口否认的原因。后续该餐厅被取消并重新进行了招商，一年收入在12万左右。

审计人员又想到这应该是店总经理想的主意，只要是这个店总经理待过的地方，都会有问题。经过了解，发现其曾先后待过4家子公司。遂向其他三家公司的子公司审计要求自查、上报，结果都存在类似情况。就这样，一次性查处了4个小金库。

来源：苦逼的审计人