提升审计思维的高度

本人刚入职半年，参加了公司四、五个审计项目。对于审计发现，我感觉写得太皮毛了，大多是“没有遵守什么制度啊”之类的，很是困惑啊。我肯定是自己能力不够，发现不了问题本质，我想知道我的这种想法是什么地方出错了？

比如在固定资产审计中，我们的审计重点是一般关注被审计单位是否按照公司制度执行。审计发现通常是：固定资产新增没有新增审批单；固定资产的新增不在预算范围内；存货中期盘点没有财务人员监盘记录；某资产的购入未经货比三家等等如此这般。

看到这个内审人员的困惑，不禁让我们思考什么样的审计问题才是有价值的。

一、审计思路

内审人的审计思路会经过下面三个阶段：

第一阶段：制度审计，是否与公司制度相符。审计时只看大流程，比如采购审计，有没有三家比价、有没有供应商评审。

审计结论基本含有“没有”、“未”等字样，归纳起来就是没有做某个动作，比如“盘点”、“签字”等，或者没有留下控制痕迹，要么就是岗位职责未分离或者没有轮岗。

审计时，未分析“没有实施该动作”造成的影响、结果。某次采购付款审计，审计组通过OCR的方式对BPM上报批的合同与纸质盖章合同进行对比，发现少数的纸质盖章合同调整了价格和付款方式、还存在最终合同为复印件。经测算，造成多付几十万元的款项。

问题产生的原因是保管公章的人员未将纸质合同与BPM系统上的合同进行核对，导致采购科私自调整价格的问题产生。

用动作未执行带来的后果来分析风险、影响，更有说服力。

第二阶段：风险管理审计，以是否有风险为审计目的。在审计发现中会提到“XX风险”字样。这种审计思路考虑到了异常带来的影响，但还是不深入分析，写出来的还是一个现象。就扯风险很大，比如“资产总额进一步下降，继续亏损，非限定净资产持续呈现负数，持续经营能力受到影响，请关注运营风险。”。

举例：货币资金审计中，票据未连续编号以及跳号使用是一个现象，但是进一步还需要了解票据票据真实的领用、使用情况。

第三阶段：内部审计，考虑到运营及财务的使用效率效益、人员的职业道德，关注在解决问题，通过现象来发现一些实质性的东西。

下面我们谈谈第三阶段也就是如何进行深入地思考某些异常。其实很简单，分四步走，了解现状、分析影响、解剖原因、审计建议。

说白了，审计思路很简单，把自己作为这个业务的主导者，如果你负责去实施这个，会如何操作。

影响审计发现的深度关键就在第二步和第三步，很多人就像本文一开始的，他只做到了第一步，就是了解现状，没有后续进一步的审计动作。

而对于第四步中的审计建议，最简单的方式是：开一个离席会议，由责任部门提出整改方案，这样审计问题也确认了，建议也可行了。

除了按照公司规章制度去审计外，某些问题还应该上升到管理决策的角度。

以采购审计为例，子公司采购夸大厂家的最低采购量或月采购量未达到厂家最低订货量，整个集团一年采购上千万万元，都是从经销商采购，价格虚高。审计人员通过市场走访了解，建议由集团采购中心牵头集采，降低采购成本。

二、如何分析问题

      不少公司对内审的定位不同，像国企或外资企业合规检查较多，而民营企业则是“降本增效、查错纠弊”为主。

合规、C-SOX检查确实只要检查与公司规章制度的一致性，但这类工作如果长期做，会缺乏价值感、成就感，对后续跳槽也会造成影响。

其实，审计方法论对于成熟的审计部而言（成立5年以上）差不多，关键是审计资源（人员、审计时间等）的投入，大型审计部会安排更多的审计资源，这会影响审计广度、深度。

结合文章开头审计人员的困惑，我们来说明如何做进一步审计。

 1、固定资产的新增不在预算范围内。

预算是控制手段。我们要进一步分析是否有追加预算或特殊采购审批。如果没有，预算外的资产是否未受控，比如采购需求是否合理，价格是否符合市场价，设备是否有质量问题。

遇到一个异常现象，就需要做全生命周期检查（从需求、比价、验收、付款等维度），去发现问题发生的真实原因。

 2、存货中期盘点没有财务人员监盘记录。

签字的目的是为了明确责任，所以需要询问财务人员是否参与监盘。如果有参加，但忘记签字，那问题不大。如果财务ren人员未参加盘点，那么就有理由怀疑存货盘点数据的真实性、准确性。我们可以做抽盘，看看是否存在不准确的情况，拿到账实不符的证据就有说服力了。

审计时，我们需要用财务结果来说明问题，而不是就一个表面现象“就事论事”。

3、某资产的购入没有货比三家

      三家比价的目的是最终采购到质优价廉的物品。先看资产的采购方式，是三家比价，还是定点采购或者战略合作。对于定点采购或战略合作，没必要货比三家。如果是三家比价的，非定制的，审计人员可以通过询价来确定价格。定制化的，审计人员需要获取供应商的BOM表或者产品利润表，与成本核算员一起来核算产品的成本与毛利。审计时，不能被对方“可能的合理解释”所迷惑。

被审计单位影响审计工作有好几个办法：资料丢了、领导不在、我是新来的、吃饭吃饭今天张总请客（酒上起来）。

4、固定资产新增，没有新增审批单

审批的重点是授权，是否有拆单规避权限。审批单是采购审批单还是在建工程。是否可以理解为私下采购未经采购部门。如果是在建工程转的固定资产，就根本没必要新增审批单，竣工验收单就行。

      有些问题没有实质性造成损失，可列为一般性问题或纠偏问题，当审计问题较多时，可以减少这类问题的呈现。

多维度地思考可以让你快速了解业务实质，而不是成为“纸上谈兵”的审计砖家。

三、从优秀到卓越

审计问题本身是准确的，需要我们去权衡利弊，而不是单纯的讲究对错。

从审计专员到审计主管，了解到企业内审发展的不同阶段以及对应的重点，自然能够在日常内审工作中找到方向，并取得成绩。

而审计主管到审计经理，了解到具体的内审思路，并能够熟练应用，还在于能否推动相关利益部门去按照审计的项目落实整改。

根据个人领悟，我们可以把内审人员分为三种：普通内审看是非对错，优秀内审权衡利弊，卓越内审看站位立场。

有些问题作为审计发现是没错，但处理起来会带来更大的麻烦。

A公司由大股东任董事长，小股东任总经理（负责公司运作），其中B经理为小股东委派人，C经理为大股东委派人，起相互牵制作用的。

常规审计中，B经理向审计组透露了C经理工作上的一些缺失。比如某项目紧急采购，未经三家比价，采购价格高于市场价15%等等。审计组便将这些问题列入报告中。

小股东拿到报告后添油加醋要求大股东把C经理调岗。目的达成后，B顺利接手C经理管理的部门，并全部换成自己的人。

第三年审计时，采购、仓储物流等业务就出现了一系列更严重的问题（实质是掏空公司）。以物流管控为例，物流价高于市场价30%，B每个月收物流公司2,000元辛苦费，部分线路的物流差价55分。

问责后，B经理开除，换成大股东的人。

通过访谈的方式从相关部门获取的审计线索，我们需要辨别对方的动机与目的，以免被人利用。更多的时候，我们需要跳出问题来看问题，问题本身是正确的，但处理问题产生的影响可能带来更严重的问题。“笔下留人”是我们从审计主管到审计经理的一个质的飞跃。

来源：小职员谈内审