如何给你的公司做战略分析？

上一篇提到了战略财务管理思维（那些助力企业价值实现的“估值”逻辑（一）——从估值到战略财务管理思维），它是从企业价值创造的源头梳理得出企业长期生存的核心是实现资本层面的价值增加，即股东财富最大化，而股东财富最大化的基础是产品层面为客户实现价值最大化。那么，如何设法实现上述两个层面的价值最大化呢？就是公司战略。

战略是设计解决问题或达成目标的方法，公司战略就是解决“如何设法为股东、顾客最大化创造价值”。

战略产生的过程需要研究分析。因此，企业战略财务管理中至关首要的环节，就是战略分析，它的主要目的是通过分析企业所处的环境条件和相对竞争地位，评价影响企业当前和今后发展的关键因素，梳理目前“企业处于什么位置”，以及之后“企业向何处发展”的脉络，在此基础上明确企业的使命和战略目标。下一步是制定用于衡量战略目标的业绩评价指标（measures），并针对评价指标设定相应的目标值（targets），以及达成目标需要的落实的行动方案（action plan), 这基本描述了整个战略管理流程。

基于这个流程，我临时决定在下篇预定主题（估值-业绩评价相关）之前插个队，先聊一下公司战略分析，也便于正在关注这篇文章的你，更系统的理解梳理逻辑。

说起商业战略分析，常见的几种模式有：

从宏观到中观到微观逐级地系统分析

宏观上关注大的经济环境，了解所在经济体的周期阶段，各类宏观经济变量的变动情况和政策的导向趋势，以及企业所在区域的综合营商环境，如税收等；中观上关注产业/行业环境，分析企业所处行业的市场规模、竞争格局及增长前景等；微观上关注公司自身，分析其商业模式，产品或服务的竞争优势，公司资源和能力状况、业务经营状况、盈利能力、整体财务状况等。

从外部环境到内部环境依次地全面分析

外部环境分析方面关注宏观环境、产业环境和竞争环境，研究其变化趋势以及由此给企业带来的机遇和挑战，这些是企业谋求生存发展的首要问题。

Ⅰ 宏观环境分析也简称PEST分析，包括与“权”相关的政治与法律环境（political factors），与"钱“相关的经济环境（economic fators)，与”人“相关的社会和文化环境（social factors)，及与"科技进步”相关的技术环境（technical factors),也涉及产业、税收、贸易方面的政策分析，这些政策因素既有政治特性，又有经济特性。

Ⅱ 产业环境（波特关于产业的常用定义：一个产业是由一群生产相似替代品的公司组成的）是公司投入竞争的一个或几个产业，是公司环境最关键的部分，包括：

1.产品生命周期分析，根据产业销售额增长率曲线的拐点来划分，产业发展要经过四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期，各个阶段有其典型特征及对应的战略目标和路径。

2.产业五种竞争力分析（波特五力模型），即产业内现有企业的竞争分析、购买方和供应方讨价还价能力、潜在进入者的进入威胁、以及替代品的替代威胁，这五种力量共同决定产业竞争的强度和产业利润率，同时也涉及对付五种竞争力的战略分析。

3.成功关键因素分析，这是产业和市场层面的特征，涉及公司在特定行业要竞争成功、在特定市场要获得盈利所必须的成功关键因素（KSF)，即技能和资产。

Ⅲ 竞争环境分析，是产业环境分析的补充，分析的重点为与公司直接竞争的每一个企业，涉及竞争对手分析——从分析别人看自身的位置及行业变化趋势，和产业内战略群组（具有相同特征或相似战略公司的集合）分析——从分析群组间的竞争状况来预测市场变化和发现战略机会。

内部环境分析方面关注企业的资源与能力、价值链和业务组合，了解企业自身所处的相对地位，关键资源与能力优势，决定企业“能够做什么”。

Ⅰ 企业资源与能力分析，涉及对企业有形、无形和人力三种资源的优劣势分析，其中无形资源（技术、企业文化等）是企业核心竞争力的重要来源；涉及对企业配置资源、发挥其生产和竞争作用的能力分析，关注企业内部占用资金较多的活动、能显著改善顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动，评价企业的核心能力，识别其竞争优势。（竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”——摘自1990年《哈佛商业评论》）

Ⅱ 价值链分析

价值链分析是帮助企业了解其内部运作和价值创造过程的分析工具。产品价值由一系列作业创造，企业的价值链也就是其作业链。价值链分析是将价值创造的各项业务活动分解为作业流程（从原材料采购到最终产品的销售与服务），通过考虑这些单个活动本身及其相互关系，以是否有利于增加顾客价值或效用，即客户价值主张为标准，评估企业内部运作中的增值作业和非增值作业，缕清各项作业的成本动因，进而优化作业-价值链，最大程度降低整个价值链的成本和提高运营效率，增加企业产品或服务的总体价值。

从另一个角度，对于每一家企业，需要以每一产品或服务项目为类别，明确梳理出连接企业资源变成产品（或服务）到交付至每一位顾客手中获得收入的全价值活动流程，将流程分解为工作岗位，或划分为部门（相对集中的业务负责单元），每一个岗位或所在部门都涉及资源和薪酬两项成本、收入和价值贡献两项收益，经汇总得出以单项产品或服务为对象的成本与收益之因果对应关系，从而获得反映产品盈利能力的损益表，以及客户（订单）获利水平的损益表，将业务层面所有产品或客户的损益数据的归集就成为企业财务报表（利润表）的重要组成，由此实现从价值活动-工作流程-数据流程的转化，也实现从业务数据到财务数据的连结。

价值链分析是企业下一步本量利分析（成本-销量-利润之间的关系）的基础，也是数据驱动型财务管理真正作为价值创造绩效评价（确保最大化股东价值）和企业战略执行监控（确保长期目标实现）工具的关键一环。

从价值链分析到业绩评价-战略管理全流程涉及的主要逻辑关系：

| 价值链分析直接影响作业成本动因分析和优化作业链，因为只有了解当前的价值链活动，才能对其进行成本动因分析和流程优化。

| 作业成本动因分析和优化作业链是价值链优化的深化和细化，提供了更具体的操作层面的分析和改进措施。

| 价值链优化是战略制定的基础，优化的结果决定了企业在市场中的定位。

| 战略制定决定了业绩目标设定的方向和内容，业绩目标是战略实施的具体表现。

| 业绩目标设定需要业绩评价指标体系构建来衡量，指标体系是衡量业绩目标实现程度的工具。

| 数据收集与分析是业绩评价的基础，没有准确数据就无法进行有效的业绩评价。

| 业绩评价结果用于业绩反馈与改进，评价结果指导企业的改进方向。

| 业绩反馈与改进可能需要战略调整，以确保企业目标与市场变化保持一致。战略调整又回到价值链分析，形成一个持续改进的循环。

对于大型成熟企业，要重塑或优化价值链是一个较复杂的任务，但对于创业早期的公司，我将价值链分析简要总结为如下几步，可以尽可能早开始以价值链思维搭建或调整公司的组织构架，有利无弊。

1.识别并确定企业主要业务活动，如市场管理、产品开发、原料采购、产品产出、营销推广、服务等

2.划分价值链活动：划分为价值创造的主要活动和支持活动，并缕清各项活动间的相互关系

3.以是否有利于顾客价值或效用为标准评估每个活动的价值创造能力，从产品交付、产品创新和产品品牌角度

4.识别关键成功活动(竞争优势）：那些超顾客预期、与竞争对手相比有优势、能最终影响企业结果的活动

5.构筑价值链内各活动之间最佳联系方式（组织架构或控制系统），优化流程和资源配置，提高生产经营效率

Ⅲ 最后是业务组合分析，主要针对多元化经营公司的业务组合配置优化，通常采用波士顿矩阵和通用矩阵分析方法。

上述就是两种比较常见的战略分析的框架，无论是从宏观到微观的视角，还是从外部到内部的层次，都可以对企业所处环境及自身的相对地位有较全面的了解和评估，从而推导出企业适合的战略方向。

虽然都是结合企业自身及环境诸多因素综合分析的结果，但想强调的是，企业价值链分析是核心决定因素，因为它是真正从价值创造角度认知企业自身竞争优势最全面的分析，它是战略制定的基础。

试想，如果我们把每一个企业都当作可以有自我实现意识和战略规划能力的个体，它们以当前自身条件出发去预设未来的实现目标的路径，主动与不断变化的环境交互融合，甚至充分利用（也许英文里的leverage一词更贴切）环境资源帮助其解决实现目标过程中的各种问题。这样的战略分析思路会是怎样？我联想到了和育娃相似的概念：培养完整人格的人。

也即，对于组织，打造完整格局的企业！

那么，我们将思维转换一下，把上篇介绍的两种分析框架的内容重新组合，始终聚焦企业自身竞争优势及所处的生命周期发展阶段，采用回报驱动战略框架（参阅：向高绩效企业学习什么？——回报驱动战略框架），从金字塔顶端原则-定义最高目标这个首要问题的解决方案出发，融合宏观及产业环境条件，评估达成最高目标的逐级驱动因素所对应问题的解决方案，最终自然形成企业当前阶段最匹配战略的制定。随着企业生命周期发展阶段和自身状况的不同，定义的问题（目标）会发生变化，获得问题的解决方案也随之变化。因此，回报驱动战略框架下的战略分析也是一个动态的、持续创新的成长评估过程，它始终保持从本质问题出发去找寻解决方案、实现最终目标的思路。

图片“回报驱动战略框架”理论来源：https://www.returndriven.com/driven/framework.html作者：Mark L. Frigo 博士、CMA、CPA，美国德保罗大学德里豪斯商学院战略、执行与评估中心及战略风险管理实验室联合创始人，战略与领导力中心荣誉主席

这就是本篇想为你介绍的以问题为导向的战略评估思维下的战略分析。它不只是一个最高目标的设定，还包含一系列目标达成的驱动因素和实施方案的评估（评估体现在以指标衡量的定量分析，而非常见战略分析的定性为主），它是一个完备的企业创造长期可持续价值的科学方案。

“企业创造长期可持续价值的关键，是培养一种将创新放在优先位置的文化。” ——摘自《战略财务》2023年第2期"培养创新驱动文化”

我理解的创新文化的来源之一，就是思维方式的辨证角度-始终从本质问题出发去分析-评估-实现结果。

回报驱动战略框架的简要解读

回报驱动战略框架提供了一种以创新创业思维带动的价值创造战略。从它的框架逻辑上（参照上图），按照长期绩效和估值影响的重要性、优先级排序设定宗旨/目标，以金字塔结构清晰梳理了自下而上的各层级之间的因果驱动关系-从能力到产品，产品到客户，客户到最高目标的实现，即公司能力服务于产品竞争力，产品打造遵循于客户需求，客户是实现财富最大化（最高目标）的道路。最后金字塔底部是实现每层目标的三个必要基础：真正创造竞争优势和持续高绩效的资产、对变革保持警觉和洞察力、严格（数据驱动型）的绩效评价和估值系统（科学评估商业计划、执行、结果和估值之间的定量关系)。

第四层 5种特定类型活动的能力

-有意识地合作（充分链接内外部资源）-规划和重新设计价值链流程-高度参与的团队-平衡专注（当前业务）和机遇（未来发展）-整体传达战略思想（从员工到董事会主席）第三层 为合适的客户创造合适产品的驱动力

-交付产品：通过好的交付满足客户对产品特定需求的期望

-创新产品：通过市场洞察快速创新产品满足客户变化的需求

-品牌产品：通过品牌塑造架起客户需求和产品性能之间的情感桥梁

第二层 2种客户维度

-以独有方式满足大量客户未被满足的需求

-定位能满足既定财富目标的客户群

回报驱动战略框架下战略分析的核心步骤

STEP1：定义并明确传达你的公司的目标

问题：如何定义当前阶段的最高目标？

首先看产品生命周期（上篇“产业环境分析-产品生命周期”），即以产业销售额增长率曲线的拐点划分为导入期、成长期、成熟期和衰退期，对你的企业所在产业，也是常说的赛道的增长趋势和发展状况有基本了解。

其次对企业自身的生命周期发展阶段进行分析。一家企业从0到1的过程，既是实体上从idea-产品-项目-企业的演变，也是价值上从产品价值-运营价值-规模价值-投资/财务价值的实现，一般对应遵循四个阶段：产品阶段-规模运营扩张阶段-持续经营阶段-资本扩张阶段，这是企业的成长蜕变历程，每个阶段有其对应的特点和价值内涵，但其中最重要的是财务指标。企业从最开始的毛利润到净利润的实现过程，期间涉及多项盈利和回报指标，这些财务指标从理论和数据上对企业成长中各个阶段的跨越提供了重要的评估验证标准。（详见我的第一篇文章从毛利润到净利润，企业要经历的那些劫难？提出的““正向的财务管理指引手册”）

有了财务上的验证标准，就能定量地对企业当前所处的生命周期阶段做出评估，从而明确当前阶段的价值内涵，以及跨越到下一阶段需要达到的盈利/回报标准。这些标准就是当前阶段的最高目标（价值最大化），它们是需要企业聚焦高增长还高盈利来实现，也就有了清晰的判断。

而如何实现？就依托于下一步分析——你的目标客户市场。

STEP2：评估客户需求价值和客户市场潜力

问题：哪些是能为我们创造价值但还未被满足的客户需求？客户需求会持续多久，将如何变化？这些需求的满足对客户创造的价值有多大，如何评估？这些问题的解决直接影响公司的定价能力和利润率。

对于这些问题的分析，重点是以客户视角，判断我们的产品或服务在客户价值链上的位置和所能创造的价值，以及客户对这些需求的持续性——未来是否被某些高科技替代等等，我把这步称为“客户价值主张分析”。

在客户价值主张分析的基础上，还需要分析公司的潜在收入增长率。横向上，挖掘潜在的客户需求，即客户是否有其它未满足的需求，我们可以此为目标？有多少客户有这样的需求？纵向上，挖掘潜在的客户数量，即客户数量是在增长、萎缩还是停滞不前？哪些领域可以扩大客户市场，数量有多大？这些问题的解决，可通过“竞争对手分析”和“战略群组分析”进一步评估判断。

客户需求和客户市场分析有助于对企业的定价、利润率、及潜在收入增长率的评估确定，这三项指标都是企业估值模型中的核心参数（关乎未来现金流），因此从战略上确保了企业价值创造目标的实现，也是“以终为始”的战略思路。

了解了这些客户需求和客户市场，如何通过企业去实现？当然是产品，产品是链接企业与客户和价值的纽带！STEP 3 :评估企业为目标客户打造合适产品和服务的能力

问题：在产品交付上，我们对满足客户特定需求的期望，做得如何？在创新产品和服务、更好地满足客户需求方面，我们做得如何？

这些问题的解决方案可通过“企业的资源和能力分析”评估自身的竞争优势和核心能力，在此基础上，进行“价值链分析”优化价值创造活动和作业流程，以确保满足和实现上一步的客户价值主张。

对于创业企业，上述三步关于战略分析的核心流程是我想重点介绍的。虽然按照“回报驱动战略框架”，还涉及后面的确保产品目标实现的五种能力的分析，以及商业战略的三个基础的评估，这些问题大多会是企业进入持续经营阶段（净利率＞0）后的重点战略规划，在这之前，夯实客户和产品战略，实现第一步盈利是核心关注，也是未来持续价值创造和长远发展的基础。

总结一下，以问题为导向的战略评估思维，实质是通过战略解决可能决定未来现金流和公司估值相关的关键问题，从而对企业价值进行评估，主要涉及对企业的生命周期阶段、客户价值主张、价值链、价值驱动因素以及战略驱动因素的评估分析。在回报驱动战略的框架逻辑下，通过明确的目标定义、正确的问题思路，梳理连结企业的竞争优势（资源和能力）与目标实现过程中的评价指标和行动计划，最终确保以战略推动资源分配，进而创造长期可持续价值。

始终将有限的资源配置在正确的运营活动和投资活动，企业的价值创造便可贯穿于整个生命周期，这就是战略分析的意义。

对于初创企业，战略评估思维还可作为一种尽职调查方法，帮助企业专业知识与管理技能的搭建，为未来的估值奠定基础。

最后，分享这段话作为本篇结尾：

“所有事情都经过两次创造，第一次是心智上的创造，第二次是实际的创造。第一次创造，愿景，是一个人或一个组织彻底改造自我的过程的开始。”——摘自于《高效能人士的第八个习惯》

来源：Myra爱分享