内控的精髓（财务人员收藏）

内部控制一个很大的局限性就在于它的“单向性”，即内控很大程度上是一人自上而下的控制。为了将这一局限性降到最小就必须在董事会、权责分配、组织架构等方面进行严格的规范，以满足COSO对于控制环境的要求。而这，正如文中李若山教授所言，会‘革’了企业老板或高层管理人员自己的命。《企业内部控制基本规范》被称为是中国的萨班斯法案，但其与萨班斯法案最大的区别在于后者是一个法律，对于蓄意出具虚假财报的CEO和CFO的最高处罚是500万美元罚款、20年监禁或并罚。要将《企业内部控制基本规范》推行下去，恐怕立法是一条早晚要走的路，否则该规范继续被推迟、甚至到2020年都有可能。

“为什么有些老板对做内控不积极？因为他们怕‘革’了自己的命！”著名内控专家、复旦大学会计学教授李若山日前在接受记者专访时，一语道破内控制度在部分企业迟迟无法真正实施的原因。

在李若山看来，目前我国企业往往在制定内控制度的时候很积极，但在具体实施时就几乎全部搁浅，而且，企业的内控自我评估报告都是千人一面。

转型期的企业最需要内控

问：您研究企业内控已十几年了，可否总结一下，哪一类企业最需要内控？

李若山：转型期的企业最需要做内控。即资产过亿、人员过百的企业最需要做内控。处在创业期的企业规模小，管理者凭借智慧可以掌控企业，但到了转型期，特别是在所有权和经营权没有分离的时候，管理者的精力变得很有限，这其中也包括国有企业。在这种情况下的企业最需要做内控，因为这个阶段最容易出风险。

问：产生风险的因素都存在于哪些环节？

李若山：包括内部压力过大、转型期企业的文化氛围以及冲突、需要淘汰的效率优先的业务流程等环节，都潜伏着出现灾难性风险的因素。比如佣金和回扣直接进入管理层腰包，企业的利益转为个人利益，这样的情况在企业转型期普遍存在。过去企业讲求建立在对人的信任的基础上，所以忽视了监督，而小企业和创业期的企业都只讲求过程不讲求结果，只要成本低、利润高、结果好，过程可以忽略不计。它们若想存活下来，就只能追求效率而不能搞制约。但到了转型期，这些矛盾一触即发。

问：目前我国处在哪个时期的企业较多？

李若山：在中国，我找不到像美国的高盛、大摩等类型的成熟企业，目前我国90%的企业都处在转型期，特别是大中型企业，要特别注意的是，我国企业所处的是一个高压的转型期。企业做大之后，利益分配是首要问题。企业文化氛围不可能在短时间内就积累起来，需要时间去沉淀。这个时期的企业唯一能做的就是将灾难发生的几率降到最低。这就要靠内控和流程来控制。因此，我认为，中国转型期的企业最需要内控。

内控不该是一套单独的制度

问：您认为内控和企业固有的流程是什么关系？

李若山：我认为内控不该是一套单独的制度，而应该是融于企业的整个流程之中。就像不可能有一套制度来制约人如何吃饭，但却存在很多健康的吃法一样。比如企业的一套健康合理的采购制度中就隐含着内控。为什么现在企业采购用招标的方法行不通，因为其中存在那么多暗箱操作和潜规则，招标的流程被打破了。这说明采购流程不健康，企业在完善流程的时候，不会仅仅只完善招标流程，还要完善供应商管理等流程，从而优化整个采购流程，使其健康、理性。

因此，内控是不能单独存在的一套制度。

国企老板没有“动力”搞内控

问：谁最关心企业的内控？

李若山：当然是股东。所以民营企业的老板比国有企业的老板更加重视内控，因为他们既代表股东又代表企业，会从股东利益的角度出发看问题。他们很清楚：内控做不到位，损失的将是自己和股东的利益。

当然，国有企业的老板也不排斥内控，但他们只希望控制下面，不希望控制自己。现在为什么有的老板不积极搞内控，就是因为“革命”快要“革”到自己头上了，内控做了，利益没了，因此他没有动力。

还有一种人关心内控，那就是刚上台的新领导，因为他要介入到固有的利益格局当中去，但基本上很难实现。我曾给一家央企做过内控设计，但半年后去看，其内控制度根本就没有实施，这其中就是因为利益格局难以调整。一个企业的流程实施久了，就会产生部门利益，甚至导致某些个人利益最大化。因此，我认为要完善内控，就是要打破原有的利益格局。

问：现在很多民营企业的“富二代”纷纷登台，“富二代”和创业老总们，谁来做内控比较好？又该选择怎样的时机做内控呢？

李若山：创业老总将内控做完后再交接给“富二代”比较好，他们有权威，能进行利益格局的调整。

至于时机，应该是在企业内部出现某些问题后比较好，比如舞弊、行贿等问题。就像人生病后，你劝他去锻炼身体，他才会有所触动一样。从来没病过的人，对健康就会持无所谓的态度。

作者：李若山                   

来源：章熙庭会计之音